Nekako ispod radara, a u jeku priprema za najveću HR konferenciju i onu drugu koja ima tendenciju postati najveća, provukao se Gallupov godišnji izvještaj o tome kako zaposlenici doživljavaju život i rad.

Zadnji Gallupov State of the Global Workplace 2023 Report otkrio je puno toga. Izvještaj prikazuje rezultate najvećeg svjetskog istraživanja zadovoljstva zaposlenika s poslom što je u konačnici bitan prediktor organizacijske otpornosti i samog učinka. Izvještaj je rađen „pod pritiskom“ usporavanja ekonomskog rasta, a glavna poruka je: Mijenjajte načine upravljanja zaposlenicima.

„Poor management leads to lost customers and lost profts, but it also leads to miserable
lives. Gallup’s research into wellbeing at work fnds that having a job you hate is worse
than being unemployed — and those negative emotions end up at home, impacting
relationships with family. If you’re not thriving at work, you’re unlikely to be thriving at life.“

Sljedeće na što Gallup ukazuje je važnost fokusa na zaposlenike, pri čemu navodi da je šest od deset zaposlenika u fazi quiet quittinga, ali vjerojatnost povećanja njihove angažiranosti, a samim time i ostanka na poslu može se dobiti kroz nekoliko promjena.

Angažman zaposlenika dosegnuo je do sada neviđeni vrhunac i to s Južnom Azijom na čelu s 33% angažiranih zaposlenika. Međutim, to je tako samo u Južnoj Aziji.

Poruka za lidere i HR

• U današnjoj tipičnoj tvrtki većina zaposlenika nije ni angažirana ni aktivno neangažirana. Zauzimaju mjesto, ali tek trebaju preuzeti odgovornost za svoj posao. Ne angažirajući te zaposlenike, lideri i HR propuštaju priliku za organski rast kompanije.
• Angažiranost  zaposlenika nije isto što i zadovoljstvo zaposlenika. Ako mjerimo samo zadovoljstvo zaposlenika, nedostaje nam angažiranost. A činjenica je da se uglavnom baziramo na „mjerenju“ zadovoljstva zaposlenika. Angažiranost znači da su naši zaposlenici i psihički, a ne samo fizički prisutni. Oni razumiju što trebaju napraviti i zašto to rade, imaju sve potrebno za rad i imaju lidera koji ih podržava i lider ima tim koji podržava njega. Zaposlenici znaju zašto je njihov posao važan.
• Zaposlenici koji su nam u fazi quiet quittinga prilika su za povećanje produktivnosti u našim tvrtkama, spremni su za inspiraciju i motivaciju, ali ona iz nekog razloga izostaje.

Pregled angažiranosti na nivou Europe donosi sljedeće podatke.

• 13 % ljudi je angažirano
• 72% ih je neangažirano, dok ih je
• 15% aktivno neangažirano.

Čak 56% njih misli da je dobro vrijeme za naći novi posao, dok ih 34% planira taj isti posao i napustiti. Čak 39% zaposlenika je svakodnevno pod stresom dok njih 14% svaki dan osjeti neki oblik ljutnje.

Uspoređujući situaciju s globalnim stanjem, rezultati mogu djelovati čak i gore.

Uspoređujući Hrvatsku s ostatkom zemalja Europe, bilježi se angažiranost od 16% i Hrvatska ovdje zauzima 22. mjesto od 38 zemalja ( s time da je angažiranost dodatno za jedan postotni poen manja u odnosu na prethodnu godinu).

Po svakodnevnom stresu kod zaposlenika, Hrvatska je na visokom 8. mjestu pri čemu je 44% zaposlenika svakodnevno pod nekom vrstom stresa.

Svakodnevno je ljuto 13% zaposlenika i tu zauzimamo 25. mjesto od 38 zemalja.

Čak 44% zaposlenika smatra da je ovo dobar trenutak za traženje novog posla i tu smo, „pozitivno“ relativno nisko na 24. mjestu, naspram recimo Danske gdje čak 70% ljudi smatra to isto.

Vrlo, vrlo, vrlo zanimljiv je podatak o stresu, ljutnji i trenutkom za odlaskom ako se kompariraju remote zaposlenici, on-site i hybrid.

O tome koliko je remote work loš sa strane psiho-socijalne komponente napisao sam puno redaka, a sada je i ovo jedan od dokaza da „s ljudima treba raditi“, polako i strpljivo i dozvoliti mozgu da si „stvari posloži logično“.

Pa je tako angažiranost podjednaka (3 postotna poena) kod zaposlenika bez obzira na način rada. Svakodnevni bijes je „rezerviran“ za one u remoteu, namjera otkaza se razlikuje za samo jedan postotni poen od onih koji su remote i on-site dok je stres i želja za odlaskom najizraženiji kod onih koji su u hybridnom načinu rada, što je totalno logično jer mozak svako malo „izbacujemo iz kolotečine“. I ne, to nema veze sa zonom komfora.

Što je krenulo po zlu?

Stvari su jednostavne. Zaboravili smo na Maslowljevu hijerarhiju potreba. No, prije svega, naši zaposlenici su u svemu počeli tražiti svrhu.

Svrha

Naši zaposlenici žele biti kreativni, žele prakticirati svoju kreativnost, imati svoju viziju budućnosti, žele stvoriti nove vrijednosti. U stvari nije to ništa novo ili nešto što nismo znali, a što današnji zaposlenici traže. Prije bi smo rekli da današnji zaposlenici, zbog drugačije postavljenih prioriteta, imaju vremena o tome promišljati i tako se ponašati odnosno to željeti. Koliko god nam se to možda ne čini, ali današnje generacije koje ulaze na tržište rada došle su u trenutku kada je svijet odnosno društveno-ekonomska situacija najuređenija. Shodno tome i oni žele iza sebe ostaviti nekakav trag. Prije svega žele priliku za osobni rast i razvoj. Ukoliko je ikako moguće, traže poslove koji se poklapaju s njihovim vrijednostima te će im omogućiti da budu autentični. Za njih je karakteristično da imaju strahovitu želju za osjećajem pripadanja i zajedništva s drugim zaposlenicima. Djelomično tome je uzrok i pandemija koja je iza nas, a koja je ostavila svoj trag na psiho-socijalnoj komponenti svake osobe, a pogotovo one osobe koje su se u tom periodu još uvijek i psihički i emocionalno razvijale. Također, mnogi zaposlenici žele raditi na poslovima koji im omogućavaju da stvaraju pozitivan utjecaj na društvo i zajednicu. Osjećaj da njihov rad pomaže drugima ili doprinosi rješavanju društvenih problema može biti ključan za osjećaj ispunjenosti i svrhe.
Kako je rečeno, ništa novo oni ne traže. Naime, jedna od teorija koje se često koriste u organizacijskoj psihologiji je i ona o samoaktualizaciji Abrahama Maslowa koji kaže „Što čovjek može biti, on mora biti“. Prema toj teoriji, samoaktualizacija je proces postizanja punog potencijala i izražavanja vlastite svrhe. Bitno je reći da je samoaktualizacija na vrhu tzv. Maslowljeve piramide potreba. U trenutku kada su zaposlenici postigli svrhu, ona će pridonijeti većem zadovoljstvu na radnom mjestu, boljem mentalnom zdravlju i većem angažmanu zaposlenika. Naime, kada osjetimo da naš rad ima smisla i da doprinosimo nečemu važnom, vjerojatnije je da ćemo biti motivirani, produktivni i posvećeni svom poslu.

Koliko je svrha danas zaista najvažniji faktor u odabiru/zadržavanju posla?

Širi odgovor možemo dobiti razumijevanjem generacijskih, demografskih, ekonomskih, društvenih i ostalih promjena u zadnjih 20-tak i više godina. Naime, današnji svijet koji poznaju nove generacije je prilično drugačije okruženje od onog koji poznaju generacije njihovih roditelja koje su trenutno na istom tržištu rada. Prije 20 ili 30 godina najveći su utjecaji na odabir radnog mjesta, poslovne sredine, pa i same industrije bili zadovoljenje osnovnih egzistencijalnih potreba kroz sigurnost radnog mjesta i prihvatljiv iznos mjesečne plaće, prema Maslowljevoj hijerarhiji ljudskih/radnih potreba. Ljudi su se u stvari zadržavali na nižim razinama odnosno osnovnim potrebama. No, naši psihološki profili, pa tako i mi sami imamo potrebu „penjati“ se po Maslowljevoj piramidi životnih/radnih potreba. Naime, nećemo možda razmišljati o kupovini neke knjige ako nismo zadovoljili potrebe niže razine, ali u konačnici kupiti ćemo i knjigu i možda otići na neki koncert ili u kazalište. Danas se sve više okrećemo zadovoljavanju viših razina te iste Maslowljeve hijerarhije. Najčešće je razlog tomu da smo uglavnom zadovoljili fiziološke i sigurnosne potrebe na određeni način, odabirom lukrativne djelatnosti, globalnim povećanjem životnog i poslovnog standarda i slično. U skladu s time, tražimo poslove u kojima možemo mi sami dati individualni doprinos, kroz koje možemo pozitivno utjecati na naše okruženje i ,u konačnici, biti u mogućnosti pronaći i ispuniti vlastitu svrhu.

Nastavno na to, u organizacijskoj psihologiji često se koristi i Herzbergova dvofaktorska teorija koja se može „preklopiti“ preko Maslowljeve hijerarhije potreba gdje se jasno vidi da svaka tvrtka mora, naravno, zadovoljiti i tzv. higijenske faktore, a to je prije svega visina plaće i benefita te općenito uvjeti rada. Nakon toga slijede tzv. motivacijski faktori, a to je sve ono što smo ranije već spomenuli.

Svrha u poslu kod mlađih i starijih zaposlenika

Što se tiče mlađih generacija, prevalentno generacije Z, smislenost i svrha samog posla koji se obavlja je danas najveći motivator i ima najveći utjecaj na odabir radnog mjesta, poslodavca i izbora posla uopće. Nerijetko se danas može vidjeti da ljudi, poglavito mlađi i otvoreniji prema novim iskustvima, svakih nekoliko godina mijenjaju čak i kompletne struke, u skladu s njihovim trenutnim životnim fazama i odlukama. To pogotovo možemo uočiti u  tehnološki naprednijim i sofisticiranijim industrijama gdje se traži visoka razina produktivnosti (ICT, farmacija, medicina, uslužne i druge djelatnosti visoke dodane vrijednosti). Utjecaj svrhovitosti samog posla je postao sve češće spominjan pojam te iz tog razloga imamo osjećaj da se taj trend pojavio tek nedavno, s mlađim zaposlenicima. No, treba napomenuti da svi, neovisno o tome jesmo li mlađi ili stariji, smo oduvijek težili i težimo pronalasku te ostvarenju svrhe u vlastitim životima, pa tako i u poslu. Današnji društveni i ekonomski modeli dopuštaju nam više slobode i izbora u svim segmentima te posljedično imamo i više prilika i za odabir posla koji ćemo smatrati svrhovitim i bitnim.

Poveznica između svrhe i Maslowljeve hijerarhije potreba

Svrha je čvrsto povezana s procesom samoaktualizacije. Svrha djeluje kao vodilja koja usmjerava pojedinca prema ostvarenju svojih ciljeva, pronalaženju smisla u svom životu i postizanju osobnog zadovoljstva. Kada osoba ima jasno definiranu svrhu, osjećati će se inspiriranom i motiviranom da radi na razvoju vlastitih potencijala i postizanju svojih ciljeva. Svrha može pružiti smjer, fokus i osjećaj ispunjenosti koji su važni elementi samoaktualizacije.

Maslow je u svojoj hijerarhiji potreba uključio samoaktualizaciju kao vrhunski stupanj razvoja. To je postizanje najviših potencijala pojedinca, ostvarivanje autentičnosti, kreativnosti, moralnosti i životnog zadovoljstva. Svrha igra ključnu ulogu u procesu samoaktualizacije jer pomaže pojedincu da pronađe smisao, ostvari svoje vrijednosti i ciljeve te se usredotoči na razvoj vlastitog potencijala.

Pripadanje

Prema Maslowljevoj hijerarhiji potreba, pripadanje i ljubav predstavljaju jednu od osnovnih ljudskih potreba. Pripadanje se odnosi na potrebu za društvenom interakcijom, povezivanjem s drugima, formiranjem bliskih odnosa i osjećajem pripadnosti grupi ili društvu. Pripadanje igra važnu ulogu u formiranju angažiranosti na različitim područjima života, uključujući i radno mjesto. Osjećaj pripadanja i podrška unutar tima ili radnog okruženja potaknuti će osjećaj sigurnosti, povjerenja i zajedništva među zaposlenicima. Kada se osjećaju povezano i podržano od strane suradnika i lidera, zaposlenici su skloniji biti angažirani u svom radu. Također, osjećaj pripadanja daje zaposlenicima osjećaj da su cijenjeni i važni unutar organizacije. Kada se osjećaju uključeni i da njihov doprinos ima značaj, zaposlenici su motiviraniji i angažiraniji u svom poslu.

Sljedeće i vrlo bitno, osjećaj pripadanja uključuje i identifikaciju s organizacijskom kulturom i vrijednostima. Kada se zaposlenici identificiraju s misijom, vizijom i vrijednostima organizacije, osjećaju se povezani s njom i više su angažirani u svojem radu kako bi podržali te ciljeve.

Ljutnja

Trinaest posto ljudi na poslu osjeća svakodnevnu ljutnju. Bitno je reći da ljutnja ne mora nužno biti nešto loše jer ljutnja može biti normalna i prirodna emocija koja nam može pomoći da prepoznamo nepravdu ili nametnemo granice. Inače, ljutnja je složena emocionalna reakcija koja može nastati iz različitih razloga. Psihologija prepoznaje nekoliko faktora koji mogu doprinijeti nastanku ljutnje.

Jedan od glavnih faktora je percepcija prijetnje ili nepravde. Kada osoba osjeti da joj je nanijet nepravda ili da je njen integritet ugrožen, to može izazvati ljutnju. Osim toga, frustracija, tj. osjećaj da su ciljevi ili želje osujećeni, također može dovesti do ljutnje.

Drugi faktor je individualna različitost u temperamentu i osobnosti. Neki ljudi mogu imati sklonost ka većoj ljutnji zbog svoje prirođene temperamentne predispozicije ili osobnih karakteristika. Također, način razmišljanja i interpretacija situacija može utjecati na nastanak ljutnje. Na primjer, negativne misli ili pretpostavke o namjerama drugih ljudi mogu pojačati osjećaj ljutnje.

Međutim, ovdje možda nije zgorega uzeti u razmišljanje da je ljutnja „proizvod“ razočarenja. Naime, postoji povezanost između ljutnje i razočaranja, s obzirom na to da su obje emocionalne reakcije na situacije koje nisu u skladu s našim očekivanjima ili željama. Razočaranje često proizlazi iz neispunjenih očekivanja. Kada se situacija ne odvija onako kako smo očekivali, možemo osjetiti razočaranje. Ljutnja može biti jedna od emocionalnih reakcija na to razočaranje.

Lideri i angažiranost

Lideri imaju značajnu ulogu u poticanju angažiranosti zaposlenika na poslu. Angažiranost zaposlenika odnosi se na njihovu predanost, motivaciju i pozitivan odnos prema radu i organizaciji. Evo nekoliko načina na koje lideri mogu utjecati na angažiranost zaposlenika:

• Lideri koji su otvoreni, transparentni i redovito komuniciraju s zaposlenicima stvaraju povjerenje i osjećaj uključenosti. Redovita komunikacija o ciljevima, očekivanjima, uspjesima i izazovima pomaže zaposlenicima da se osjećaju informirano i važno.
• Lideri trebaju postavljati jasne ciljeve i očekivanja za svoje zaposlenike. Kada zaposlenici jasno razumiju što se od njih očekuje i kako njihov rad pridonosi većim ciljevima organizacije, to će ih motivirati i potaknuti na angažiranost.
• Lideri koji pružaju podršku, mentorstvo i prilike za razvoj zaposlenika pomažu im da ostvare svoj puni potencijal. Kroz redovite povratne informacije, podršku u postizanju ciljeva i poticanje osobnog rasta, lideri mogu doprinijeti angažiranosti zaposlenika.
• Praćenje rada zaposlenika te pravodobno i konstruktivno davanje povratnih informacija ključno je za angažiranost. Lideri koji prepoznaju i nagrađuju postignuća zaposlenika stvaraju kulturu u kojoj se rad cijeni i nagrađuje, što može potaknuti daljnju angažiranost.
• Lideri koji promiču suradnju, timski rad i osjećaj zajedništva mogu stvoriti okruženje u kojem se zaposlenici osjećaju povezani i motivirani. Kroz poticanje timskog rada, lideri mogu podržati angažiranost i produktivnost zaposlenika.

Psihometrija

Danas se često oslanjamo na vlastite procjene kako zaposlenika tako i lidera. Danas lagano postaje praksa da se zaposlenici psihometrijski procjenjuju prilikom zapošljavanja, ali rijetko se procjena radi kod promoviranja zaposlenika u lidere. Danas se liderske vještine vrlo lako mogu testirati kroz gejmificiranu psihometrijsku procjenu i to u aspektima bitnima za lidere.

Primjer liderskog izvještaja:

Na osnovu takvog izvještaja (ovo je samo zbirni prikaz) vrlo jednostavno svaki HR-ovac može razviti prilagođenu edukaciju za „baš svoje lidere“.

Također, ono što nam danas postoji kao psihometrijski instrument je i Maslowljeva hijerarhija radnih potreba. Mi smo ju do sada, kroz naše modele koristili kao prediktor odlaska zaposlenika, a uz korelaciju s rezultatima Gallupove ankete o zadovoljstvu zaposlenika mogu se derivirati i rezultati o angažiranosti zaposlenika.

Employee branding

Neosporna je koristi emloyee brandinga u smislu privlačenja talenata. Atraktivan imidž poslodavca može pridonijeti zadržavanju postojećih zaposlenika. Kada zaposlenici osjete da su dio organizacije koja je cijenjena i koja se brine o njihovom blagostanju, veća je vjerojatnost da će ostati duže vrijeme, također kroz pozitivan imidž, poslodavci mogu potaknuti veći angažman zaposlenika. Osjećaj ponosa i pripadnosti organizaciji može motivirati zaposlenike da daju svoj maksimum i postignu bolje rezultate. No, ono što je bitno za shvatiti da to nije dovoljno i da može biti samo kratkoročno.  Također, ako se imidž poslodavca temelji na marketinškim kampanjama ili obećanjima koja ne odražavaju stvarnost na radnom mjestu, zaposlenici mogu osjetiti razočaranje. Ovakva nedosljednost može dovesti do gubitka povjerenja i negativno utjecati na radnu atmosferu, a samim time i na angažiranost. U svakom slučaju, imali mi employee branding ili ne, moramo biti svjesni važnosti rješavanja problema u našim tvrtkama. Jer, ako postoji manji problem, riješite ga. Manji problemi s vremenom postaju veliki problemi. I naravno, ovo se jednako odnosi i na poslovno okruženje, ljubav, prijateljstva, zdravlje …

 Zaključak

“State of the Global Workplace 2023 Report” ukazuje na važnost fokusa na zaposlenike i potrebu za promjenom načina upravljanja. Pri tome, kada govorimo o fokusu, potrebno je što manje generalizirati, pogotovo generacijski, a više se posvetiti dubokom poznavanju naših zaposlenika.

Gallupovo istraživanje otkriva da većina zaposlenika nije angažirana na poslu, što predstavlja propuštenu priliku za organski rast organizacija. Angažiranost zaposlenika nije samo pitanje zadovoljstva; ono se temelji na njihovom osjećaju svrhe, pripadanja i emocionalne prisutnosti.

Mlađe generacije sve više traže svrhovite poslove koji će im omogućiti osobni rast i razvoj, dok ljutnja i stres često proizlaze iz razočaranja i neispunjenih očekivanja.

Lideri imaju ključnu ulogu u poticanju angažiranosti zaposlenika putem transparentnosti, jasnih ciljeva, podrške i priznanja.

Također, psihometrijske procjene mogu biti korisni alati za pronalazak, ali i zadržavanje talenata. Upravo tu fokusiranost na zaposlenika i dublje njegovo poznavanje dati će nam psihometrijski instrument poput Maslowljeve hijerarhije (radnih) potreba i gejmificirana psihometrijska procjena lidera.

I na kraju, važno je riješiti probleme u tvrtkama kako bi se osiguralo pozitivno radno okruženje i povećala angažiranost zaposlenika i imati podržavajuću korporativnu kulturu.