Od upravljanja ljudima prema organizacijskoj učinkovitosti

HR se nalazi pred promjenom koja je značajnija od automatizacije administrativnih poslova. Mijenja se temeljno pitanje: umjesto pitanja koliko kvalitetno provodi svoje procese, sve je važnije koliko doprinosi sposobnosti organizacije da donosi dobre odluke, razvija potrebne kompetencije i ostvaruje rezultate.

McKinseyjev HR Monitor 2026 temelji se na anketi približno 1.300 HR stručnjaka i 5.500 zaposlenika u deset zemalja. Nalazi pokazuju razmak između organizacijskih ambicija i svakodnevne provedbe. Imati podatke o ljudima nije isto što i znati zašto posao ne napreduje, a provoditi edukacije nije isto što i dokazati razvoj sposobnosti koje se primjenjuju u radu.

Organizacije ne znaju uvijek ono što misle da znaju

Jedna od najupečatljivijih razlika odnosi se na procjenu edukacija. HR stručnjaci procjenjuju prosječno 6,2 dana edukacije godišnje, dok zaposlenici prijavljuju 3,4 dana. Čak 24 % zaposlenika navodi da u prethodnih dvanaest mjeseci nije sudjelovalo ni u jednoj edukaciji.

Graf 1. Prosječan broj dana edukacije.

Razlika je vidljiva i kod povratnih informacija: 20 % zaposlenika navodi da tijekom godine nije imalo formalni razgovor o učinku ili razvoju, a HR procjenjuje da je takvih zaposlenika samo 3 %. Formulacije pitanja nisu identične, pa ove brojke nisu dokaz pogrešne procjene, no ipak opravdavaju preispitivanje usklađenosti različitih izvora informacija.

Graf 2. Udio bez formalnog razgovora tijekom godine, dvije perspektive.

Ovdje se otvara područje organizacijske metakognicije: koliko pouzdano organizacija procjenjuje vlastite sposobnosti, praksu i rezultate? Samoprocjene i procjene rukovoditelja korisne su, ali ih je potrebno usporediti s neovisnim pokazateljima i stvarnim ishodima.

Manja fluktuacija nije dokaz boljeg iskustva zaposlenika

Udio zaposlenika koji planiraju promijeniti poslodavca u idućih šest mjeseci pao je s 23 % na 17 %. To ne znači automatski da je poraslo zadovoljstvom jer u nesigurnijim ekonomskim okolnostima zaposlenici mogu ostajati jer im se promjena čini rizičnijom. Istraživanje prikazuje povezanost tih okolnosti s namjerom ostanka, ali ne dokazuje da je ekonomski strah jedini uzrok.

Graf 3. Namjera promjene poslodavca, 2025. i 2026.

Za HR to znači da pokazatelje zadržavanja zaposlenika treba čitati uz podatke o zadovoljstvu, radnom opterećenju, dostupnim prilikama i iskustvu rada. Ni angažiranost ni namjera ostanka nisu zamjena za razumijevanje organizacijske produktivnosti. Ljudi mogu biti motivirani, a ipak gubiti vrijeme zbog nejasnih odgovornosti, preklapanja i loše koordinacije.

Razvoj zaposlenika mora pokazati promjenu sposobnosti

McKinsey poziva na pomak od mjerenja sudjelovanja u edukacijama prema povratu od učenja. To zahtijeva razlikovanje triju razina: usvajanje znanja, prijenos naučenoga u rad i učinak na organizacijske rezultate. Te se razine ne mogu poistovjetiti.

Edukacija komunikacijskih vještina ne može sama riješiti problem nejasnih odgovornosti nakon sastanka, kao što trening upravljanja vremenom neće pomoći ako se prioriteti stalno mijenjaju. Program razvoja zato mora početi dijagnozom problema koji treba riješiti, a završiti provjerom promjene ponašanja u radu.

AI mijenja strukturu rada i način nastanka stručnosti

Samo 11 % organizacija planira radnu snagu tri ili više godina unaprijed, dok 62 % planira najviše dvanaest mjeseci. To je posebno ograničenje u okolnostima u kojima AI mijenja zadatke, raspodjelu rada i potrebne sposobnosti.

Graf 4. Udjeli organizacija prema horizontu planiranja radne snage.

Potrebno je prijeći s planiranja broja radnih mjesta na planiranje zadataka i sposobnosti. U istraživanju rješavanje problema ostaje najčešće odabrana buduća vještina, uz rast važnosti digitalne pismenosti i zaključivanja. No nastaje dodatno razvojno pitanje: ako AI preuzme zadatke na kojima početnici stječu iskustvo, kako će nastajati budući stručnjaci? To je analitička implikacija, a ne empirijski dokaz iz izvještaja.

Ista se logika odnosi na edukacije o AI-ju. U Europi 36 % zaposlenika navodi da koristi AI svakodnevno ili nekoliko puta tjedno, dok je 25 % prošlo formalnu edukaciju o generativnom AI-ju.

Graf 5. Učestala uporaba AI-ja i formalna edukacija o generativnom AI-ju u Europi.

Tehnologija sama ne može ispraviti loše organiziran rad

Izvještaj pokazuje da AI u HR-u često ostaje u pilot-fazi ili administrativnim područjima. Automatizacija može ubrzati postojeće procese, ali neće sama razjasniti ovlasti, ukloniti nepotrebna odobrenja ili poboljšati kvalitetu organizacijskog odlučivanja. Učinkovitost pojedinog HR procesa ne treba poistovjećivati s ukupnom učinkovitošću organizacije.

Što tradicionalni pokazatelji ne objašnjavaju

Tradicionalni HR pokazatelji opisuju fluktuaciju, angažiranost, zadovoljstvo, trajanje zapošljavanja, broj edukacija i radnu učinkovitost. Ti su podaci vrijedni, ali ne objašnjavaju uvijek zašto se odluke ne provode, zašto postojeći kapacitet ne daje očekivane rezultate ili zašto razvoj ne mijenja ponašanje.

Potrebno je povezati informacije o ljudima, timskim odnosima, organizacijskoj koordinaciji, odgovornostima, prosudbi i poslovnim rezultatima. To je prostor za organizacijsku dijagnostiku koja ne opisuje samo stanje, nego ispituje mehanizme nastanka problema.

Nova odgovornost People & Culture funkcije

HR ne može sam preuzeti odgovornost za sve poslovne rezultate. Tu odgovornost dijeli s upravom, rukovoditeljima i poslovnim funkcijama, ali mora moći pokazati na koje sposobnosti utječe, kojim intervencijama i kako se učinci tih intervencija provjeravaju.

Uspješno zapošljavanje nije samo popunjeno radno mjesto, a uspješan razvoj nije broj polaznika. Stvarna je vrijednost u tome da organizacija ima potrebne sposobnosti, koristi ih u radu i ostvaruje bolje rezultate.

Zaključak

McKinseyjev HR Monitor 2026 upućuje na to da se HR nalazi između razvijenih procesa i nedovoljno iskorištenog potencijala za stvaranje poslovne vrijednosti, pa je ključni pomak od aktivnosti prema sposobnostima i od opisa zaposlenika prema razumijevanju organizacijskog funkcioniranja.

Buduća vrijednost People & Culture funkcije neće se mjeriti samo time koliko dobro administrira sustave upravljanja ljudima, nego koliko doprinosi kvaliteti odluka, razvoju sposobnosti, provedbi i rezultatima organizacije.