U grčkoj mitologiji Kasandra je dobila neobičan dar i još neobičnije prokletstvo. Mogla je vidjeti budućnost, ali joj nitko nije vjerovao. Upozoravala je Trojance na ono što će se dogoditi, uključujući na opasnost trojanskog konja, no njezina su upozorenja ostajala bez učinka. Njezina tragedija zato nije bila u tome što nije znala što dolazi, nego u tome što je znala, govorila i bila ignorirana.

Nekoliko tisuća godina poslije više ne vjerujemo u proročanstva, ali Kasandrin problem nije nestao, naše organizacije su pune Kasandri.

To su ljudi koji mjesecima upozoravaju da projekt neće završiti dobro, da će ključni zaposlenik otići, da određeni proces više ne funkcionira, da kupci postaju nezadovoljni … Ponekad pogriješe, naravno, ali ponekad vrlo precizno vide ono što će ostatak organizacije shvatiti tek nešto mjeseci poslije.

Problem nije samo u informacijama

Volimo zamišljati organizacijsko odlučivanje kao relativno racionalan proces. Prikupimo informacije, analiziramo ih, procijenimo alternative i donesemo najbolju odluku. Kada se pojavi nova informacija koja pokazuje da nešto nije u redu, racionalni donositelj odluke trebao bi korigirati svoje mišljenje, no problem je da ljudi uglavnom ne funkcioniraju baš tako.

Informacija koja nam govori da je sve u redu psihološki nije jednaka informaciji koja zahtijeva da priznamo kako možda griješimo. Ova druga može ugroziti prethodnu odluku, status, odnos s nadređenim, sliku koju imamo o vlastitoj kompetentnosti ili jednostavno slatki osjećaj da stvari držimo pod kontrolom.

Zato problem nije samo u tome što netko govori, nego i u tome što prihvaćanje te informacije znači za slušatelja.

Ako zaposlenik kaže da projekt kasni, to je informacija. Ako prihvaćanje te informacije znači da direktor mora priznati kako je prije tri mjeseca donio pogrešnu odluku, ista informacija odjednom ima sasvim drukčiju psihološku cijenu. I logično, puno je lakše zaključiti da zaposlenik pretjeruje.

Ne procjenjujemo samo poruku. Procjenjujemo i glasnika.

Tu Kasandrin efekt postaje posebno zanimljiv jer ljudi rijetko procjenjuju informacije potpuno neovisno o osobi koja ih iznosi. Status, reputacija, hijerarhijski položaj, način komunikacije i prethodni odnosi utječu na to koliko ćemo neku tvrdnju smatrati vjerodostojnom.

U organizacijama to može proizvesti ozbiljne pogreške. Informacija osobe visokog statusa može dobiti veću težinu nego što objektivno zaslužuje, dok se ista informacija stručnjaka niže u hijerarhiji može relativizirati ili potpuno zanemariti. A posebno loše mjesto u paklu imaju ono koji često donose neugodne vijesti.

Ako netko nekoliko puta upozorava na probleme, vrlo lako prestaje biti osoba koja identificira probleme i postaje „negativna osoba“. Organizacija tada više ne procjenjuje sadržaj njegovih tvrdnji, nego njegov karakter. On „uvijek nešto komplicira“, „nikad nije zadovoljan“ ili „u svemu vidi problem“.

Time smo napravili vrlo elegantan psihološki manevar: umjesto da procijenimo je li upozorenje točno, procijenili smo osobu koja upozorava I problem je riješen ili barem dok se ono na što je upozoravala stvarno ne dogodi.

Organizacije posebno vole dobre vijesti

Za to postoji i ponašajno vrlo jednostavno objašnjenje. Donositelj dobrih vijesti često izaziva ugodne „posljedice“. Potvrđuje da je strategija dobra, da projekt napreduje i da su prethodne odluke bile ispravne. Donositelj loših vijesti radi upravo suprotno. Stvara nelagodu, zahtijeva dodatni rad, otvara mogućnost konflikta i ponekad traži promjenu već donesene odluke.

Ako se takva dinamika dovoljno dugo ponavlja, organizacija počinje selektivno gledati na pojedine informacije. I ne mora postojati nikakva formalna zabrana govorenja o problemima. Dovoljno je da ljudi nekoliko puta vide što se događa onima koji ih iznose.

Ako nakon upozorenja slijede neugodna pitanja, obrambene reakcije, marginalizacija ili reputacija „problematične osobe“, zaposlenici vrlo brzo nauče nešto važno: možda je bolje šutjeti. Tada najednom sve postane pre super.

I to ne zato što organizacija bolje funkcionira, nego zato što je naučila ljude koje informacije nije poželjno plasirati prema upravama.

To je jedan od razloga zbog kojih psihološka sigurnost nije pitanje toga osjećaju li se ljudi ugodno na poslu. Ona ima vrlo konkretnu informacijsku funkciju.

Najopasniji je trenutak kada svi počnu misliti isto

Postoji još jedan problem. Kada većina grupe prihvati određeno objašnjenje situacije, svaka suprotna informacija postaje psihološki skuplja.

Ako svi vjerujemo da će akvizicija biti uspješna, osoba koja upozorava na organizacijsko-kulturološke probleme ne donosi samo novu informaciju već narušava zajednički narativ. I postaje ne tema!

Tu se pojavljuju dobro poznati mehanizmi poput konformizma, confirmation biasa, eskalacije predanosti prethodnoj odluci i grupnog mišljenja. Oni nisu isto, ali mogu djelovati u istom smjeru: povećavati psihološku cijenu informacije koja odstupa od onoga u što grupa već vjeruje.

Zbog toga inteligentne pojedinci i vrlo kompetentni odjeli mogu donositi iznenađujuće loše odluke. Jer, nedostatak inteligencije često uopće nije problem već je problem arhitektura kroz koju informacije prolaze/dolaze do cilja.

A što ako Kasandra ipak griješi?

Nije svatko tko tvrdi da ga drugi ne slušaju automatski Kasandra. U svakoj organizaciji postoje ljudi koji kontinuirano predviđaju katastrofu. Ako dovoljno dugo govorimo da će nešto propasti, povremeno ćemo biti u pravu. Naknadno ćemo se vrlo dobro sjećati svojih točnih predviđanja, a nešto slabije desetaka pogrešnih i zato rješenje nije „više slušati negativne ljude“.

Rješenje je mnogo zahtjevnije: odvojiti kvalitetu informacije od statusa, osobnosti i popularnosti osobe koja je iznosi.

Drugim riječima, dobra organizacija ne treba vjerovati svojim Kasandrama već ih treba provjeravati, a ne ignorirati.

Problem nije što organizacije nemaju dovoljno podataka

Danas ih uglavnom imaju previše. Imaju ankete zaposlenika, financijske pokazatelje, podatke o kupcima, produktivnosti, fluktuaciji, bolovanjima, prodaji, projektima i desecima drugih stvari. Uz AI će količina dostupnih analiza i predviđanja samo dodatno rasti, no više podataka neće riješiti Kasandrin problem. Jer između podatka i odluke još uvijek stoji čovjek.

Čovjek sa svojim uvjerenjima, statusima, odlukama koje želi opravdati, odnosima koje ne želi ugroziti…

Zato možda najveći izazov organizacijskog odlučivanja u budućnosti neće biti kako proizvesti još bolja predviđanja već kako stvoriti organizacije sposobne slušati ih kada im se rezultat ne sviđa.

Jer, Kasandrino prokletstvo, nije bilo to što je vidjela katastrofu već što su je svi mogli čuti, a nitko nije smatrao da je treba ozbiljno poslušati.

A za to danas nije potrebna grčka mitologija već sasvim obična organizacija.