Mehanizmi usvajanja maladaptivnih organizacijskih ponašanja u M&A procesima procesima i svakodnevnoj korporativnoj dinamici

Procesi spajanja i preuzimanja (M&A) u početnim se fazama dominantno i sasvim razumljivo oslanjaju na lako mjerljive parametre poput financijskih izvještaja, analize tržišnih udjela, sinergijskih potencijala i optimizacije organizacijskih struktura. Pri čemu se često zanemaruje ključna komponenta integracije, a to je trenutak u kojem dvije organizacije sa svojim specifičnim ponašajnim obrascima moraju početi funkcionirati kao (približno) jedinstven sustav. Iz perspektive organizacijske psihologije, problem nastaje kada se na organizacijsku kulturu gleda prvenstveno kroz deklarativne vrijednosti ili apstraktne leadership principe. No, kulturu možemo promatrati kao kompleksan sustav naučenih očekivanja o tome što se u organizaciji stvarno isplati raditi, što se tolerira i koje ponašanje dugoročno donosi određene posljedice.

Zaposlenici organizacijske norme ne usvajaju samo iz onoga što menadžment govori, nego i iz onoga što svakodnevno vide i doživljavaju. Promatraju koja ponašanja donose priznanje, utjecaj ili veću količinu posla, koja prolaze bez posljedica i što se događa ljudima koji preuzimaju odgovornost. Dio tog procesa možemo objasniti principima potkrepljivanja (potkrepljivanje je proces učenja u kojem posljedice određenog ponašanja povećavaju vjerojatnost da će se to ponašanje ponoviti), dio socijalnim učenjem, a dio jednostavno pokušajem ljudi da razumiju stvarna pravila sustava. Organizacija koja tolerira nerad zato ga ne mora eksplicitno nagrađivati da bi povećala njegovu vjerojatnost. Ako niži angažman smanjuje napor, a pritom ne donosi nikakav vidljiv trošak, ljudi vrlo brzo mogu naučiti da je upravo takvo ponašanje funkcionalno.

Razdoblje neizvjesnosti i učenje novih pravila

Jedan od najosjetljivijih aspekata akvizicije nastaje kada zaposlenici više ne mogu pouzdano računati na prethodna iskustva kako bi predvidjeli što će se dogoditi nakon određene odluke ili ponašanja. U tom razdoblju povećane neizvjesnosti intenzivnije promatraju akcije nove uprave, odnose moći, ponašanje novih rukovoditelja i ono što se događa ljudima koji se zauzimaju, protive, preuzimaju odgovornost ili ostaju po strani. Takav proces možemo razumjeti kroz sensemaking: ljudi iz niza pojedinačnih događaja pokušavaju rekonstruirati nova pravila i stvoriti dovoljno stabilnu sliku o tome kako nova organizacija funkcionira. Upravo u tom razdoblju uprava, često sasvim nesvjesno, može početi preuzetu organizaciju učiti ponašanjima koja joj dugoročno ne koriste.

To je osobito važno kada se u integraciji mijenjaju ljudi koji su u preuzetoj organizaciji imali snažan formalni ili neformalni autoritet. Odlazak takvog rukovoditelja može biti potpuno racionalna poslovna odluka, ali njegov učinak nije nužno ograničen na promjenu jedne funkcije u organizacijskoj shemi. Ako je ta osoba bila važan izvor povjerenja, normativne jasnoće i predvidivosti, njezinim odlaskom može se izgubiti i dio mehanizma koji je održavao postojeće ponašanje. Novi sustav tada ne mora biti lošiji, ali mora dovoljno brzo pokazati koja pravila sada vrijede i imaju li odluke novu, jednako jasnu ponašajnu težinu.

Zaposlenici tako stvaraju novu mentalnu mapu organizacije promatrajući ishode konkretnih situacija, a ne samo slušajući višemjesečne komunikacijske kampanje o vrijednostima (ako uopće i postoje). Ako proaktivno preuzimanje dodatne odgovornosti redovito dovodi samo do povećanja radnog opterećenja, bez većeg priznanja, utjecaja ili nagrade, takav obrazac s vremenom može smanjivati vjerojatnost buduće inicijative. S druge strane, ako zaposlenici koji kontinuirano ne izvršavaju svoje obveze ili kasne s rezultatima ne doživljavaju nikakvu važniju posljedicu, pasivnost može postati sasvim racionalna strategija. Ljudi ne moraju prestati znati što bi trebali napraviti, dovoljno je da nauče kako izvršenje i neizvršenje obveze u praksi ne vode bitno različitim ishodima. Tada se motivacijska vrijednost dodatnog angažmana postupno smanjuje, osobito ako sustav istodobno nagrađuje prilagodbu, nisku izloženost i izbjegavanje odgovornosti.

Dugoročna erozija sustava i selekcija pasivnosti

Načelo je zapravo jednostavno: organizacijski sustavi povećavaju vjerojatnost ponašanja koja dosljedno potiču ili čine funkcionalnima, čak i kada ih formalno ne zagovaraju. Kada redoviti izostanak rezultata kod jednih zaposlenika dovodi do prebacivanja posla na produktivnije članove tima, nastaje ozbiljan nesklad između deklariranih vrijednosti i stvarnih posljedica ponašanja. Organizacija govori o odgovornosti i produktivnosti, dok u praksi dodatnim opterećenjem zahvaća upravo ljude koji te vrijednosti najviše provode. U takvim scenarijima problem često nije zlonamjernost uprave. Naprotiv, može nastati u sustavima koje vode dobronamjerni, empatični rukovoditelji koji izbjegavaju konflikt i teško uvode jasne posljedice za ponašanje. Empatija je važna kvaliteta vođenja, ali ne može zamijeniti sustav odgovornosti. Ako se odluke stalno mogu relativizirati, standardi pregovarati, a neispunjene obveze prolaziti bez jasnog odgovora, formalna pravila i autoritet postupno gube ponašajnu težinu.

Dugoročna erozija takvog sustava obično nije toliko dramatična. Češće počinje frustracijom ljudi koji opažaju asimetriju između uloženog napora i načina na koji se taj napor vrednuje. Dio zaposlenika zbog toga smanjuje angažman, dio prestaje preuzimati dodatnu odgovornost, a neki napuštaju organizaciju. Ne mora pritom vrijediti da će najbolji ljudi uvijek otići prvi, ali sustav s vremenom može selektivno zadržavati zaposlenike čije je ponašanje kompatibilnije s normama koje je sam stvorio. Ako je pasivnost dovoljno sigurna, inicijativa skupa, a odgovornost slabo diferencirana od njezina izbjegavanja, prilagodba takvom okruženju postaje razumljiva, a ne iracionalna.

U tome je možda i najveći paradoks post-akvizicijske integracije. Kompanija može kupiti drugu organizaciju zbog njezinih ljudi, znanja, lojalnosti, odnosa s klijentima i poslovnih rezultata, a zatim postupno oslabiti upravo ponašajne mehanizme koji su te kvalitete održavali. Financijski izvještaji pritom još neko vrijeme mogu izgledati sasvim stabilno. Organizacija se ne mora raspasti da bi postala lošija, dovoljno je da kroz niz svakodnevnih odluka ljudima pokaže kako se manje izlagati, manje preuzimati odgovornost i manje ulagati ondje gdje dodatni angažman nema posebnu vrijednost. Najveći rizik nakon M&A-a zato možda nije da zaposlenici odbiju novu kulturu, nego da joj se vrlo uspješno prilagode.