Već godinama slušamo slične rečenice. Treba podizati angažiranost. Treba jačati kulturu. Treba razvijati lidere. Treba više slušati zaposlenike. Treba raditi na employee experience-u. Treba graditi employer brand. Sve to zvuči razumno, pristojno i profesionalno. Problem je što organizacije, unatoč svim tim naporima, često ne funkcioniraju bitno bolje. Ne odlučuju bitno kvalitetnije. Ne rastu bitno zdravije. Ne razvijaju voditelje bitno sustavnije. Ne postaju bitno otpornije na greške, improvizaciju i lošu prosudbu.

Na trenutke se čak čini kao da smo stvorili sretne i zadovoljne ljude, a usput uprskali tvrtke. Naučili smo organizacije kako da pažljivije slušaju osjećaje zaposlenika, ali ne nužno i kako da donose kvalitetnije odluke, jasnije raspodijele odgovornost i rade ozbiljnije, zrelije i učinkovitije.

Tu se otvara neugodno pitanje koje se možda i predugo izbjegava: mijenja li HR doista organizaciju ili samo sofisticiranije opisuje njezine posljedice?

Ako desetljećima mjerimo zadovoljstvo, angažiranost, klimu, iskustvo zaposlenika i percepciju liderstva, a i dalje imamo organizacije u kojima su odluke nejasne, odgovornosti razvodnjene, produktivnost ne prati troškove rada, voditelji ne vode, a sustavi ostaju konfuzni, onda nije problem samo u izvedbi pojedine HR funkcije. Problem je dublji. Problem je u tome što je veći dio HR paradigme predugo bio usmjeren na ono što se vidi na površini, a premalo na ono što problem doista proizvodi.

Zato pitanje više nije treba li se HR mijenjati. To više uopće nije dilema. Pitanje je kako se mora mijenjati i zašto je taj zaokret danas važniji nego ikada prije.

HR više ne može ostati funkcija koja mjeri raspoloženje nakon što je sustav već zakazao

Najveći problem klasičnog HR pristupa nije u tome što su njegove teme pogrešne. Zadovoljstvo zaposlenika nije nevažno. Angažiranost nije nevažna. Kultura nije nevažna. Razvoj lidera nije nevažan. Problem je u tome što su te teme vrlo često tretirane kao da su dovoljne same po sebi. Kao da će organizacija postati zdravija zato što je preciznije izmjerila kako se ljudi osjećaju unutar loše postavljenog sustava.

E neće.

Ako zaposlenici ne vide smisao, ako se odluke stalno vraćaju unatrag, ako se odgovornost seli iz ruke u ruku, ako voditelji formalno nose titulu, ali realno nemaju upravljačku snagu, ako se problemi dugo toleriraju zato da se ne bi otvorio konflikt, tada će anketa angažiranosti to možda i pokazati. Ali ona nije riješila problem. Ona ga je samo uljudno opisala.

To je ključna razlika koju HR mora početi ozbiljno razumijevati. Postoji golema razlika između mjerenja posljedice i mjerenja uzroka. Većina organizacija danas ima više nego dovoljno podataka o posljedicama. Znaju koliko su ljudi zadovoljni, koliko ih razmišlja o odlasku, koliko procjenjuju svog voditelja, koliko se osjećaju povezano s tvrtkom i koliko vjeruju menadžmentu. No puno rjeđe znaju nešto daleko važnije: kako se u toj organizaciji zapravo donose odluke, gdje nastaju problemi, koliko je odgovornost jasna, koliko su ishodi rada predvidivi, koliko se energija troši na korekcije, koliko je truda organizacijski pogrešno usmjereno i koliko sustav sam proizvodi konfuziju koju poslije naziva problemom ljudi.

Ako HR želi imati ozbiljnu budućnost, mora prijeći upravo tu granicu. Mora izaći iz prostora interpretacije raspoloženja i ući u prostor razumijevanja mehanizma.

Kuda se HR mora pomaknuti

HR se mora pomaknuti prema ulozi koja razumije kako organizacija stvara ili gubi sposobnost za izvedbu. To znači da više nije dovoljno biti funkcija za podršku zaposlenicima, niti funkcija koja će prevoditi vrijednosti uprave u internu komunikaciju. HR mora postati funkcija koja može objasniti kako se kroz ljude, procese, način odlučivanja i kvalitetu prosudbe proizvodi ili uništava poslovna vrijednost.

To je velika promjena, jer traži da HR prestane promatrati kulturu kao opću atmosferu i počne je promatrati kao operativnu stvarnost. Kultura nije samo osjećaj. Kultura je način na koji organizacija tolerira nejasnoću. Kultura je način na koji raspoređuje pravo na odluku. Kultura je ono što se događa kada nitko ne želi biti odgovoran, ali svi žele sudjelovati. Kultura je ono što ostaje kada se formalna struktura sudari s neformalnim centrima moći. Kultura je i to koliko se često nakon donesene odluke mijenja smjer. Kultura je i to jesu li ljudi naučili da je sigurnije čekati nego misliti. Kultura je i to prepoznaje li organizacija razliku između prividne aktivnosti i stvarnog doprinosa.

Kada se kultura promatra na taj način, HR više ne može ostati samo u registru vrijednosti, angažiranosti i osjećaja pripadnosti. Mora ući u registar strukture, odgovornosti, radne predvidivosti, kvalitete suradnje i funkcionalnosti sustava. Drugim riječima, mora početi razumijevati organizaciju ne samo kao zajednicu ljudi, nego kao sustav donošenja odluka.

Upravo tu leži smjer promjene. HR mora ići prema razumijevanju organizacijskih uzroka, a ne ostati na razini emocionalnih posljedica.

Kako se HR mora mijenjati

Promjena HR-a neće se dogoditi tako da uvede još jedan alat, još jednu platformu ili još jednu anketu. Promjena će se dogoditi onda kada promijeni logiku vlastitog rada.

·      Prvi korak te promjene je da HR nauči mjeriti ono što prethodi problemu, a ne samo ono što ostaje iza njega. To znači da fokus mora biti na jasnoći odlučivanja, kvaliteti upravljačkih razina, predvidivosti ishoda rada, ulozi voditelja u oblikovanju svakodnevne radne stvarnosti, odnosu između uloženog napora i dobivenog rezultata, kvaliteti koordinacije među funkcijama i razini organizacijske dosljednosti. Ako to ne mjeri, HR ne razumije organizaciju dovoljno duboko da bi bio partner upravi.

·      Drugi korak je da HR prestane govoriti isključivo jezikom internih praksi i počne govoriti jezikom poslovnog učinka. To ne znači da HR treba glumiti financije. Znači da mora biti sposoban pokazati kako loša kvaliteta upravljanja ljudima nije samo pitanje atmosfere, nego pitanje kapaciteta, brzine izvršenja, troška korekcija, zastoja u provedbi, gubitka odgovornosti i dugoročne otpornosti organizacije. Kada HR ne zna povezati ljude i kulturu s poslovnim ishodima, lako ostaje zarobljen u ulozi funkcije koju se tolerira, ali ne sluša kada postane ozbiljno.

·      Treći korak je da HR prestane razvoj ljudi shvaćati kao gotovo terapeutski proces opće podrške i da ga počne shvaćati kao razvoj funkcionalnosti. Organizacije ne trebaju samo motiviranije zaposlenike. Trebaju zaposlenike koji razumiju svoju ulogu i logiku rada, znaju donositi razmjerne odluke, ne raspadaju se pri svakoj neizvjesnosti i ne traže stalnu vanjsku potvrdu da bi nešto dovršili. To posebno vrijedi za voditelje. Predugo se u mnogim organizacijama voditeljski razvoj svodio na komunikacijske formule, coaching pristupe i generičke modele liderstva. A pritom se premalo pitalo mogu li ti ljudi uopće nositi odgovornost, podnijeti nepopularnu odluku, razlikovati dojmove od činjenica i održati smjer kada nestane početni entuzijazam.

·      Četvrti korak je možda i najzahtjevniji: HR mora u središte svog rada staviti kvalitetu prosudbe.

Bez kvalitete prosudbe nema ni modernog HR-a

Ovo je točka na kojoj se većina klasičnih HR modela pokazuje nedovoljnim. Moguće je imati vrlo razvijene kompetencijske modele, razrađene razvojne centre, sofisticirane upitnike angažiranosti i dotjeran employer branding, a da organizacija i dalje loše procjenjuje ljude, loše interpretira situacije i loše odlučuje. Zašto? Zato što između informacije i odluke postoji prostor koji se ne može riješiti samo procedurom. Taj prostor ispunjava ljudska prosudba.

Tu se otvara tema koju će HR morati sve ozbiljnije uzimati u obzir: metakognicija, odnosno sposobnost pojedinca i sustava da razumiju granice vlastitog znanja, da razlikuju sigurnost od točnosti, da procijene kada nešto doista razumiju, a kada samo zvuče uvjerljivo. Organizacije (u konačnici i svijet) danas ne pate od manjka mišljenja. Pate od viška loše kalibriranog mišljenja. Svatko ima stav, svatko ima interpretaciju, svatko ima razinu samopouzdanja. No samopouzdanje nije isto što i točnost, a uvjerenje nije isto što i kvaliteta prosudbe.

Ako HR želi biti relevantan u vremenu u kojem sve više organizacija uvodi umjetnu inteligenciju, oslanja se na automatizirane preporuke, ubrzava procese i očekuje veći output s manje ljudi, tada ne može zaobići ovo pitanje. AI neće riješiti lošu prosudbu. U najboljem slučaju će je ubrzati. U najgorem će joj dati dodatnu snagu.

HR se mora mijenjati i zbog tehnologije, ali ne tako da samo promovira AI edukacije i digitalnu transformaciju. Mora razumjeti tko je sposoban raditi u okruženju u kojem alat daje prijedlog, ali čovjek i dalje snosi posljedicu odluke. Mora razumjeti tko nekritički prihvaća zadani odgovor, tko ga zna provjeriti, tko razlikuje brzinu od kvalitete i tko može izdržati neizvjesnost bez paničnog prihvaćanja prve ponuđene opcije. To više nije samo usputna tema. To postaje jedna od središnjih tema budućeg HR-a.

Zašto dosadašnji HR više nije dovoljan

Dosadašnji HR model nastajao je u vremenu u kojem je bilo moguće relativno jasno odvojiti poslovnu logiku od logike upravljanja ljudima. Danas je ta granica mnogo tanja. Organizacijska kultura više nije nešto što postoji pokraj poslovne izvedbe. Ona je jedan od mehanizama njezina nastanka. Kvaliteta rukovođenja nije samo razvojna tema. To je pitanje kapaciteta organizacije da održi smjer, riješi konflikt, uskladi prioritete i izvede promjenu. Angažiranost nije samo emocionalna kategorija. Ona je u velikoj mjeri odraz toga vidi li čovjek logiku sustava u kojem radi ili je svakodnevno prisiljen ulagati dodatnu energiju u preživljavanje organizacijske nedosljednosti.

Drugim riječima, više nije dovoljno da HR “brine o ljudima”. Ta je formulacija dobra za internu prezentaciju, ali slaba za stvarnost u kojoj organizacije pucaju ne zato što netko nije imao dovoljno edukacija o feedbacku, nego zato što se predugo nije diralo u način odlučivanja, raspodjelu odgovornosti, kriterije izvedbe i razinu tolerancije na nefunkcionalnost. A u konačnici, feedback i dalje dajemo… na kraju godine?!

To je razlog zbog kojeg se HR mora mijenjati. Ne zato što je to trend. Ne zato što dolazi nova generacija. Ne zato što AI mijenja tržište rada. Nego zato što dosadašnji model više nije dovoljan za organizacije koje žele ozbiljno rasti, a da se pritom ne raspadnu iznutra.

HR mora prestati romantizirati kulturu

Jedna od većih zabluda modernog korporativnog jezika jest da se kultura može održavati deklarativno. Kao da je dovoljno definirati vrijednosti, snimiti nekoliko videa, provesti internu kampanju i povremeno mjeriti koliko su ih ljudi “živjeli”. U stvarnosti, kultura se ne održava porukama nego obrascima. Ne čine je plakati, nego odluke. Ne definira je ono što piše na zidu, nego ono što se tolerira kada nitko ne gleda.

Ako organizacija govori o odgovornosti, a odgovornost stalno ostaje kolektivno ničija, to je kultura. Ako govori o otvorenosti, a kažnjava one koji prvi izgovore neugodan problem, to je kultura. Ako govori o razvoju, a u stvarnosti samo pokušava ublažiti posljedice lošeg odabira ljudi za ključne pozicije, to je kultura. Ako govori o agilnosti, a svaka veća odluka mora se neformalno validirati kroz pet paralelnih krugova, to je kultura.

HR budućnosti morat će biti manje fasciniran deklaracijama, a više stvarnim ponašajnim obrascima. Morat će naučiti razlikovati simboliku od funkcionalnosti. To će nekima zvučati grubo možda i zločesto, ali bez toga nema ozbiljne promjene. Kultura nije nježna priča za malu djecu. Ona je operativna činjenica.

HR i uprava više ne mogu živjeti u paralelnim stvarnostima

Jedna od najvećih slabosti mnogih organizacija jest to što HR i uprava često govore o istoj tvrtki, ali kao da ne govore o istom sustavu. Uprava govori o rastu, tržištu, profitabilnosti, brzini i rezultatima. HR govori o ljudima, angažiranosti, vrijednostima i razvoju. Između ta dva jezika često nema dovoljno kvalitetnog prijevoda. Zato HR ponekad ostaje doživljen kao korektivna ili pomoćna funkcija, a ne kao ozbiljan sugovornik o tome zašto organizacija funkcionira kako funkcionira.

To se mora promijeniti.

HR mora biti sposoban upravi pokazati da problemi s ljudima nisu izdvojena sfera “soft tema”, nego da izravno utječu na sposobnost organizacije da realizira strategiju. Loše definiran voditelj nije samo razvojni problem. On je trošak, usporenje, izvor nepouzdanosti i generator dodatnog rada za sustav. Nejasna odgovornost nije samo kulturološki problem. Ona je direktna prijetnja izvedbi. Slaba prosudba u organizaciji nije samo psihološka tema. Ona je operativni i strateški rizik. Organizacija koja ne zna procijeniti što razumije, što ne razumije i gdje su granice njezine sigurnosti, prije ili kasnije će skupo platiti vlastite zablude.

Upravo tu HR može i mora postati ozbiljniji nego što je bio. Ne tako da napusti temu ljudi, nego tako da temu ljudi prestane tretirati izolirano od logike poslovanja.

Što će razlikovati HR budućnosti od HR-a prošlosti

HR budućnosti neće biti onaj koji ima ljepši narativ, nego onaj koji ima dublje razumijevanje organizacije. Neće biti dovoljno imati više alata, više podataka i više dashboarda ako se i dalje ne razumije što ti podaci objašnjavaju. Neće biti dovoljno pratiti sentiment zaposlenika ako se ne zna što u organizaciji proizvodi taj sentiment. Neće biti dovoljno govoriti o leadershipu ako se i dalje tolerira da formalni voditelji ne donose stvarne odluke ili da odluke nose oni koji za njih nisu ni imenovani ni odgovorni.

HR budućnosti morat će biti dijagnostički precizniji, poslovno relevantniji i intelektualno hrabriji. Morat će biti spreman reći da problem nije uvijek u nedostatku motivacije, nego u loše postavljenom sustavu. Da problem nije uvijek u komunikaciji, nego u tome što organizacija pokušava komunicirati nešto što ne živi. Da problem nije uvijek u zaposlenicima, nego u tome što ih se godinama drži u sustavu koji traži prilagodbu na nejasnoću, a onda ih optužuje za pad angažiranosti. Da problem nije uvijek u liderima kao osobama, nego u tome što su mnogi postavljeni u uloge za koje nikada nisu bili razvojno ni strukturalno pripremljeni.

Takav HR neće uvijek biti ugodan. Ali će biti potreban.

Zašto je ova promjena danas hitna

Ova promjena nije tema budućnosti. Ona je tema sadašnjosti. Organizacije danas rade u uvjetima stalne ubrzanosti, preopterećenosti informacijama, difuzne odgovornosti i tehnološkog pritiska. Ljudi moraju donositi više odluka, u manje vremena, s više podataka, ali ne nužno s više razumijevanja. U takvom okruženju stari HR model, koji čeka da se problem emocionalno manifestira pa ga onda mjeri i pokušava ublažiti, postaje prespor i preplitak. A da se ne lažemo, (ne)zadovoljstvo zaposlenika je emocionalna manifestacija.

Danas organizacijama treba funkcija koja može ranije prepoznati gdje se sustav trga. Gdje odluka postaje nečija, a zapravo ničija. Gdje formalna struktura skriva neformalni kaos. Gdje ljudi rade puno, ali ne stvaraju dovoljno vrijednosti jer energiju troše na nadoknađivanje sistemskih rupa. Gdje su voditelji zapravo koordinatori bez autoriteta, a gdje autoritet postoji bez odgovornosti. Gdje je problem u znanju, a gdje u lažnom osjećaju znanja. Gdje AI može pomoći, a gdje samo povećava rizik od nekritičkog prihvaćanja površnih odgovora.

Ako HR ne ode u tom smjeru, ostat će važan samo onoliko koliko organizacija želi održavati privid da se ljudima ozbiljno bavi. Ako ode, može postati jedan od ključnih nositelja organizacijske zrelosti.

Zaključno

·      Kuda se HR mora mijenjati? Prema razumijevanju uzroka, a ne samo posljedica. Prema kvaliteti prosudbe, a ne samo kvaliteti dojma. Prema organizacijskoj funkcionalnosti, a ne samo kulturološkoj simbolici. Prema jeziku poslovnog učinka, a ne samo jeziku internih praksi.

·      Kako se mora mijenjati? Tako da prestane biti funkcija koja opisuje raspoloženje sustava i postane funkcija koja razumije kako sustav zapravo radi. Tako da mjeri jasnoću odluka, predvidivost rada, kvalitetu voditeljskih uloga, organizacijsku dosljednost i odnos između uloženog napora i stvarnog učinka. Tako da u središte razvoja ljudi stavi i pitanje kvalitete prosudbe, samoregulacije i sposobnosti za rad u uvjetima neizvjesnosti.

·      Zašto se mora mijenjati? Zato što su se organizacije promijenile, a stari HR model u velikom broju slučajeva više nije dovoljan. Zato što više nije dovoljno biti funkcija koja brine o ljudima, ako pritom ne razumije kroz što ti ljudi svakodnevno prolaze u sustavu. Zato što više nije dovoljno mjeriti angažiranost, ako se ne razumije što angažiranost omogućuje ili razara. Zato što više nije dovoljno govoriti o kulturi, ako se ne dira u način odlučivanja i raspodjelu odgovornosti. I zato što u vremenu ubrzane tehnologije, osobito umjetne inteligencije, organizacije neće propadati samo zbog manjka alata, nego zbog manjka kvalitetne ljudske prosudbe.

Možda je zato najtočnije reći ovako: HR se više ne smije baviti samo ljudima. Mora se baviti načinom na koji organizacija kroz ljude, odluke i strukturu postaje sposobna ili nesposobna za stvaranje vrijednosti.

Tek tada će se doista promijeniti…