Prema svim istraživanjima, a posebno onima Hrvatske gospodarske komore evidentno je koliko je snažan ICT sektor. Prema trenutnim saznanjima rast ICT industrije iznosi oko 11%.

Naravno da ovih pokazatelji rasta ne bi bilo i bez snažnog rasta broja zaposlenih u ICT sektoru. Vjerujemo da se svi možemo složiti da, što se tiče potražnje zaposlenika, uvjerljivo „vode“ razvojni inženjeri – developeri.  Iako se trenutno mogu pronaći istraživanja koja govore o padu potražnje, ista se može pripisati metodologiji koja se bazira na broju oglasa na različitim portalima. Istina je međutim da je potražnja i dalje u porastu, no mijenja se paradigma zapošljavanja, a samim time i paradigma oglašavanja gdje klasični oglasi više nemaju dovoljnu vidljivost za ciljanu publiku (posebno Gen -Z).

S obzirom na kontinuitet potražnje, zajednički problem svih definitivno postaje manjak (adekvatnih) zaposlenika na tržištu, a probleme povećava i turnover zaposlenika.

Manji broj tvrtki, uspijeva turnover držati ispod ili oko poželjnih 5%, dok druge tvrtke muku muče s istim, a koji u nemalom broju slučajeva prelazi i daleko iznad 10%.

Ne može nam biti za utjehu, no sa sličnim problemom susreće se i zdravstveni sektor (javni i privatni), gdje je opet zajednički nazivnik problema, manjak stručnih ljudi i njihove migracije.

Turnover  i plaća zaposlenika

Kada govorimo o turnoveru, postavlja se pitanje, da li je sve u plaći odnosno da li je glavni uzrok povećane fluktuacije plaća?

Svi se možemo složiti da su, zahvaljujući nekolicini tvrtki odnosno portala, plaće developera postale poprilično javne. Nešto slično je davno počeo raditi „Moj posao“, ali možda samo nije bilo dovoljno marketinški popraćeno.

U načelu, možemo to smatrati dobrim potezom, ali…
S jedne strane, tvrtke su to iskoristile da korigiraju plaće kod svojih zaposlenika. Ili su barem trebale. I to je dobar dio priče. S druge strane, svi smo skloni vanjskoj validaciji (želimo čuti da smo dobro nešto napravili, da smo donijeli dobru odluku, pa u konačnici i da dobro izgledamo). Naravno, da ćemo javno dostupne podatke o plaćama pokušati iskoristiti, opet, za svojevrstan način vanjske validacije.

Ali, postoji jedan problem.
Znanstveno je dokazano da su inteligentniji ljudi skloni precjenjivati svoje vještine i znanje u trenutcima kada moraju napraviti svoju samoprocjenu.

Prvi korak kada uloga lidera postaje bitna

Međutim, tko će nas korigirati u ovakvim „samoprocjenjujućim“  situacijama? Tko će procijeniti naše stvarno znanje? Tko može stvarno procijeniti naš senioritet?
Mi sami, sigurno ne. I tu može doći do kognitivnih disonanci te posljedično davanja otkaza.
Ovo je prvi korak gdje uloga lidera postaje bitna, naravno ako se ta osoba profilirala kao lider.

Mogu li HR odjeli pridonijeti smanjenju fluktuacije? Naravno da mogu.
Jedan od prvih primjera je zašto su potrebni možemo vidjeti na osnovu samih vlasnika tvrtki. Danas ih većinu možemo podijeliti u one koji pripadaju:

• Generaciji X – rođeni u periodu od 1960. do 1980. godine te
• Generaciji Y (milenijalsi) – rođeni od 1981. do 1995. godine

I jedni i drugi, kao većinu uposlenika imaju ljude koji pripadaju generaciji Y te Z generaciji.

Zašto je to problem?
Čovjek je iskustveno biće i dobrim dijelom iskustvo nas i oblikuje.

Generacija X ima iskustvo domovinskog rata, života poslije njega, ima iskustvo ekonomskih kriza… i ako ništa drugo, naučili su se čekati (da bude bolje).
Milenijalsi te posebno generacija Z, uglavnom, nema „iskustvo čekanja“, njima je sve na klik, dostupno sada i odmah. Naravno da se onda postavlja pitanje zašto bi na bolju odnosno veću plaću trebali čekati.

U psihologiji poznajemo termin odgođenog zadovoljstva (engl. Delayed gratification). Odgođeno zadovoljstvo je sposobnost odgađanja trenutnog dobitka u korist veće, ali i kasnije nagrade. Slično kao i u seksualnom odnosu, netko je spreman čekati duže, a netko malo manje 😊

Odgođena gratifikacija je kod Z-generacije daleko manja nego kod ostatka populacije što uopće nije čudno, s obzirom na to da im je iskustvo da većina toga može biti sada i odmah.

Tu se već pokazuju „razlike“ između vlasnika, X-ovaca i zaposlenika, Z-ovaca (u konačnici i milenijalsa).
Dakle, vlasnici i/ili direktori su „naučili“ biti strpljiv, dok zaposlenici to (još) nisu. I ne trebaju.

Na odjelima za upravljanje ljudskim potencijalima je da „pomire“ obje strane. Od njih se očekuje da razumiju ljude i oni to dobro rade, a u ovom dijelu im je osnovna zadaća da to razumijevanje ljudi prenesu na lidere.  Paralelno s treninzima za lidere, a u suradnji s vlasnicima, direktorima, … sljedeća stvar koju su morali „posložiti“ su takozvani higijenski faktori.

Herzbergova dvofaktorska teorija

Kada govorimo o higijenskim faktorima, koristit ćemo se Herzbergovom dvofaktorskom teorijom koju ćemo „nasloniti“ na Maslowljevu hijerarhiju potreba.

Herzberg je dvofaktorsku teoriju razvio 1959. godine, proučavajući dvjestotinjak uredskih zaposlenika, a svojim je istraživanjem želio dobiti informacije o tome koji poslovni činitelji doprinose ekstremnoj satisfakciji na poslu. Isto tako, zanimalo ga je i koji su poslovni činitelji koji dovode do ekstremnog izostanka satisfakcije na poslu.

Zaključak istraživanje je bio da moraju postojati faktori koji doprinose određenoj satisfakciji odnosno zadovoljstvu i nazvao ih higijenskima. Dakle, oni neće doprinijeti visokim razinama satisfakcije, međutim, ako nisu prisutni mogu utjecati na razvoj visoke razine izostanka satisfakcije tj. nezadovoljstva.

Uz higijenske, došao je do zaključka da moraju postojati i takozvani motivirajući činitelji koji, ako su prisutni, mogu uzrokovati veliku količinu satisfakcije/zadovoljstva. Nazvao ih je motivacijskim faktorima. 

Zbog ta dva činitelja odnosno faktora, teorija je nazvana dvofaktorskom.

U naravi, radi se o adaptaciji Maslowljeve hijerarhije potreba. Ista je nazvana po američkom psihologu Maslowu koji kaže da „samoaktualizirani ljudi prihvaćaju sebe i sposobni su nositi se sa svojim brigama, ali i prepoznati potrebe i želje drugih ljudi.”

Dakle, ako je tvrtka odgovorna prema svojim zaposlenicima, ona je zadovoljila tzv. higijenske faktore. Glavni higijenski faktor je plaća, a onda su tu i ostale pogodnosti koje većina tvrtki i nudi.

No, nakon zadovoljenih higijenskih faktora, jednako je bitno zadovoljiti i one motivacijske odnosno intrinzične faktore i tu se opet vraćamo na ulogu lidera kako u kreiranju zadovoljstva kod zaposlenika tako i smanjenju turnovera.

Primjer motivacijskih činitelja, odnosno intrinzičnih faktora:

• izazovan posao,
• postignuće i uspjeh,
• odgovornost,
• mogućnost razvoja,
• konstruktivan feedback,
• priznanje i napredovanje…

Sve su to razlozi zašto Herzbergovu teoriju spominjemo u kontekstu zadržavanja radnika odnosno smanjena „turnovera“ u našim kompanijama.

U ovom intrinzičnom dijelu nešto su u prednosti vlasnici, direktori… koji pripadaju milenijalsima jer su i oni sami poprilično slični Z-generaciji, uglavnom se tu radi o mlađim tvrtkama s novijim tehnologijama koje definitivno nude izazovniji posao. No, u takvim tvrtkama općenito je lakše zadržati zaposlenika.

Problemi mogu nastati u situacijama kada vlasnici/direktori ne shvaćaju da je njihova uloga ona strateška te da će svoju strategiju morati prevesti u taktičke ciljeve koje će spustiti na svoje lidere, a oni će ih operacionalizirati i dati svojem timu. U takvoj „raspodjeli“ najbitnije je da će svaki zaposlenik imati svoju svrhu i cilj, osjećati će se dijelom nečega i moći će si dati odgovor na pitanje koje ga uvijek muči, a to je: „A gdje sam tu ja?“. Samim time bit će i motiviran.

Zašto je danas teško biti lider?

S jedne strane, današnji lideri nalaze se u situaciji nedostatka kvalificiranih zaposlenika i porasta obujma posla. S druge strane, postojeći zaposlenici zbog želje za vanjskom validacijom radije biraju job hoping nego karijeru.

Od kuda krenuti?

Kada bi nas danas netko pitao koje vještine mora imati dobar voditelj, lako bi smo ih popisali nekolicinu, od mogućnosti organizacije, upravljanja vremenom…, međutim koje vještine mora imati lider?

Današnje, strukturirano društvo, strukturirano obrazovanje, život baziran na Google i Outlook kalendarima ubio je u nama emocionalnu inteligenciju. Isto kao i kreativnost. U konačnici, zaključili smo da nam je lakše i jednostavnije živjeti ako smo manje emocionalno inteligentni.

A upravo to, emocionalna inteligencija je ono što bi svaki lider, prije svega, trebao posjedovati.
Samosvijest. Osobna motiviranost. Empatija. Socijalne vještine…

To je ono što rađa homogene timove, to je ono što rađa povjerenje, lojalnost.

Često će te na postavljeno pitanje „što ti je?“, dobiti odgovor „ništa mi nije“. Kako razlikovati iskreno „ništa mi nije“ od „umirem od tuge, brige, … –  ništa mi nije“  je ono čemu nas ne uče nigdje u školi. Neki će ljudi možda imati razvijeniji osjećaj za bilo svojih kolega, suradnika, prijatelja… no većina neće.

Kada razmišljamo o ljudima, njihovom ponašanju, reakcijama…, uglavnom to radimo na temelju nekog specifičnog iskustva i neke određene osobe i zaključak koji smo donijeli vjerojatno ne vrijedi niti za tu osobu, a ponajmanje je univerzalan. Tomu je jednostavno tako jer je svaka osoba „svijet za sebe“.  Dok neki otvoreno pokazuju emocije, drugi ih „otvoreno“ skrivaju.

Zbog svega rečenog, ponovno se moramo ponovno naučiti razgovarati (zaboraviti teksting i slične stvari), naučiti slušati i naučiti razumijevati. Način života nas je, jednostavno, odučio od toga.

I zato…

Liderstvo je izbor, a ne status

Kako bi smo opravdali ovaj podnaslov, dat ćemo jedan primjer iz novije povijesti. Naime, satnik William Swenson odlikovan je Kongresnom medaljom časti za svoja djela u Afganistanu, 8. rujna 2009. godine. Nagradu je dobio zbog požrtvovnog spašavanja svojih suboraca iz unakrsne vatre. Međutim, ono zbog čega smo ga stavili za primjer je sljedeće: Na glavi jednog od djelatnika hitne pomoći nalazila se kamera. Ista ta kamera uhvatila je trenutak kada je satnik Swenson izvukao svog ranjenog suborca, položio ga na sanitetski ležaj te poljubio u obraz. Bio je to odraz istinske brige i privrženosti.

Postavlja nam se pitanje tko su ti ljudi. Od kuda dolaze? Jesu li oni bolji ljudi, pa ih privlači koncept služenja drugima?

Odgovor na ovo pitanje je jednostavan, okolina je ono što ih čini boljim ljudima. A ne zaboravimo da je čovjek „okolinsko biće“. Ako je okolina dobra i u tom smislu poticajna, svi se možemo tako ponašati i djelovati, baš kao i satnik Swenson.

Za stvaranje okoline u kojoj će nam bezrezervno netko drugi uvijek pomoći da se posao odradi na vrijeme i s čim manje grešaka odgovoran je voditelj tima – lider.

Jedina osoba koja je zaslužna za to koliko će atmosfera u timu biti topla ili hladna, hoće li produktivnost biti dobra ili loša, koliko će ljudi biti samoaktualizirani ili neće… je upravo on.

Tijekom života doživljavamo mnoge promjene, od fizičkih, psihičkih, emocionalnih… „odrastamo“ cijeli život u pravom smislu te riječi.

Kada govorimo o odrastanju, u bilo kojem smislu te riječi, moramo voditi računa da se to događa i zaposlenicima u našem timu.

Također, kao lideri koji se s time susreću, možda i po prvi puta, moramo biti svjesni kako smo donedavno kao stručnjaci bili „in charge“. Međutim, posao lidera nije primarno da bude „in charge“ nego mora voditi računa o tome da je njegov osnovi posao briga o ljudima koji su „in our charge“.

Općenito u životu, glavni odnos koji je vrlo bitan u svim aspektima je „odnos povjerenja“. Imamo povjerenja u naše partnere, prijatelje, različite proizvođače roba i usluga… Odnos povjerenja moramo imati i s našim članovima tima.

Međutim ne možemo im jednostavno doći i reći: „Vjerujte mi“ ili „Surađujte!“. 

Zašto to tako ne funkcionira? Odgovor je jednostavan, jer se radi o osjećajima. Kada su osjećaji u pitanju, naređenja ne funkcioniraju. Nećemo nekoga zavoljeti na „klik“, a još manje ćemo nekome vjerovati na taj isti „klik“.

Često ćemo u anketama o zadovoljstvu rada kod određenog poslodavca naći i kriterij sigurnosti (posla).

Onog trena kada je zadovoljen uvjet sigurnosti u tvrtku, ali isto tako se moramo osjećati sigurni i pored našeg lidera, prirodna reakcija koja se rađa je povjerenje i želja za suradnjom. U konačnici i želja za ostankom i pripadnošću timu.