Puno je elemenata kada korporativna kultura može krenuti ka onoj toksičnoj, i iz dana u dan će biti samo gore i gore. Ali isto tako je i puno zaposlenika koji tu tvrtku i istu tu toksičnu korporativnu kulturu neće napustiti.

I možemo mi danima dijeliti inspirativne citate o toksičnoj kulturi i potrebi napuštanja i lajkati kroz srca i podršku, no jednostavno se neće ništa desiti. Niti će se kultura popraviti niti će ju zaposlenici napustiti.

To je jednostavno tako.

A jednostavno tako ima i svoje zašto (je tomu tako).

Iako će, pogotovo, mlađim generacijama to izgledati više nego čudno mnogi će ostati zbog nostalgije. Nostalgija je emocionalna reakcija koja se javlja kada pojedinac prisjeća i idealizira prošla iskustva, često povezana s osjećajem topline, pripadnosti i sigurnosti.

U kontekstu radnog okruženja, nostalgični osjećaji mogu proizaći iz sjećanja na vremena kada su se zaposlenici osjećali ispunjeno, cijenjeno ili kada su doživljavali pozitivne međuljudske odnose. Nostalgija može djelovati kao emocionalna utjeha u situacijama kada trenutno okruženje nije zadovoljavajuće.

Dodatno, nostalgija prema prošlim, boljim vremenima u radnom okruženju može biti povezana s nekoliko psiholoških koncepta i pristranosti, uključujući psihološki koncept gubitka averzije. Odnosi se na tendenciju ljudi da gubitke doživljavaju jače od dobitaka. Ako zaposlenici doživljavaju trenutačno radno okruženje kao “gubitak” u odnosu na prošla iskustva, mogu osjećati averziju prema mijenjanju situacije.

Neki neće tvrtku napustiti zbog pristanka na status quo. Status quo kognitivna zabluda opisuje tendenciju ljudi da preferiraju trenutno stanje stvari i izbjegavaju promjene. Osobe sa status quo zabludom mogu izbjegavati napuštanje toksičnog radnog okruženja jer je to ono što je poznato i  preferirano u odnosu na nepoznato (promjenu).

Vjerujem da je sada svima jasno da se napuštanje neće desiti. Naravno, uz nostalgiju postoji još nekoliko razloga.

• Strah od gubitka posla
  • Zaposlenici mogu osjećati strah od gubitka sigurnosti posla, pogotovo ako su trenutne gospodarske prilike nesigurne ili ako imaju financijske obveze koje otežavaju rizik od gubitka prihoda.
• Financijska ograničenja
  • Osobe koje ovise o redovnim primanjima i imaju financijske obveze, poput kredita ili slično, mogu se suočiti s ograničenjima u vezi s promjenom posla, čak i ako je trenutno radno okruženje nepoželjno, a kultura toksična.
• Osjećaj odgovornosti
  • Zaposlenici koji se osjećaju odgovornima za svoje zadatke, svoj tim ili općenito za tvrtku, često osjećaju unutarnji pritisak da ostanu i pokušaju popraviti situaciju umjesto da je napuste.
• Nedostatak alternativnog rješenja
  • Ako zaposlenik ne vidi druge dostupne poslovne opcije ili ne može pronaći sličan posao na tržištu rada, može oklijevati s odlaskom iz trenutne toksične situacije.
• Manipulacija i kontrola
  • U nekim toksičnim radnim okruženjima, vodstvo može primjenjivati manipulaciju i kontrolu kako bi zadržalo zaposlenike, stvarajući osjećaj nemoći i nemogućnosti promjene. Toksične tvrtke mogu primjenjivati emocionalnu manipulaciju kako bi zadržale zaposlenike, stvarajući osjećaj krivnje, srama ili straha od napuštanja.
• Nedostatak samopouzdanja
  • Osobe koje su izložene toksičnom radnom okruženju mogu razviti nisku razinu samopouzdanja i vjerovati da neće moći pronaći bolji posao ili postići uspjeh izvan trenutne tvrtke.

Kako nastane toksična korporativna kultura

Iako se bavim mišlju da su toksičnoj korporativnoj kulturi više izložene tvrtke koje su dugo na tržištu, nemam za to neki konkretni dokaz ili istraživanje i nije jednostavno odrediti u kojim se tvrtkama lakše narušava korporativna kultura jer to ovisi o mnogim faktorima. Korporativna kultura može i varira i unutar iste industrije.

Međutim, postoje određeni faktori koji mogu povećati ranjivost korporativne kulture u bilo kojoj tvrtki, bez obzira na starost.

Neki od faktora su:

• Nedostatak jasne vizije i vrijednosti: Ako tvrtka nema jasno definirane vizije i vrijednosti, zaposlenici mogu biti zbunjeni oko toga što tvrtka stvarno predstavlja, što može dovesti do narušavanja korporativne kulture.
• Nepostojanje otvorene komunikacije: Ako ne postoji otvorena komunikacija između vodstva i zaposlenika ili među samim zaposlenicima, mogu se pojaviti nesporazumi i konflikti koji mogu narušiti kulturu.
• Nedostatak transparentnosti: Nedostatak transparentnosti u donošenju odluka i komunikaciji može stvoriti nepovjerenje među zaposlenicima. Ako zaposlenici osjećaju da nisu dovoljno informirani, to može utjecati na njihovo zadovoljstvo poslom i angažman.
• Brze promjene u vodstvu: Učestale promjene u vodstvu ili nedostatak stabilnosti na najvišim razinama može uzrokovati nesigurnost među zaposlenicima i dovesti do narušavanja korporativne kulture. Jednako tako tome pridonose i loši lideri.
• Ignoriranje problema u radnoj sredini: Ako se problemi u vezi s radnim okruženjem ignoriraju ili ne rješavaju, to će dovesti do nezadovoljstva zaposlenika i narušavanja korporativne kulture.
• Nepravedna ili nepoštena praksa upravljanja: Kada zaposlenici osjete da su prakse upravljanja nepravedne ili nepoštene, to može negativno utjecati na korporativnu kulturu.
• Izostanak rekognicije: Ako zaposlenici ne dobivaju dovoljno priznanja ili nagrada za svoj trud, to može smanjiti njihovu motivaciju, samopouzdanje.
• Toksično liderstvo: Lideri koji pokazuju toksične karakteristike, kao što su autoritarnost, nedostatak empatije ili nepoštovanje, mogu stvarati negativno radno okruženje i doprinositi lošoj korporativnoj kulturi.
• Loša selekcija i upravljanje ljudskim resursima: Nedostatak pažljivog odabira zaposlenika i izostanak adekvatnog upravljanja timom (loš lider, prvenstveno) može dovesti do sukoba unutar tima, loših dinamika suradnje te smanjenja angažiranosti odnosno produktivnosti i zadovoljstva zaposlenika.
• Fluktuacija: Povećana fluktuacija je dobar način narušavanja korporativne kulture. Zaposlenici imaju tendenciju sa sobom donijeti i dobra i loša iskustva i tome prilagođena ponašanja.

Toksična korporativna kultura je idealno okruženje za razvijanje ljubomore i kompetitivnosti kod zaposlenika.

Obično se ljudi pitaju od kuda ljubomora, međutim, sve je vrlo jasno i u konačnici jednostavno. Ljubomora je kompleksna emocionalna reakcija koja uključuje osjećaje nesigurnosti, usporedbe s drugima te strah od gubitka nečega važnog, a upravo je to što, općenito, toksično okruženje potiče.

Ljubomora generira tračeve. Red je da se zapitamo: Kako to, kako to?

Pa lako. Prvo, ljubomora pridonosi osjećaju mizerije ili nesreće kod ljudi iz više razloga. S obzirom da se osjećam mizerno i nesretno, naravno da ću pokušati i druge učiniti takvima. Kopanje jame je težak i fizički posao, pa mi je ogovaranje najjednostavnije.

Dalje, ljubomora će nam učiniti jednu divnu stvar. Ljudsku. Umjesto da se fokusiramo na pozitivne aspekte našeg života, mi ćemo se okrenuti ka nedostatcima i to vrlo negativno i ne u smislu promjene. Posljedično, ljubomora će izazvati snažne negativne emocije poput ljutnje prema drugima, tuge zbog vlastitog nezadovoljstva te općenite tjeskobe zbog straha od gubitka ili nedostatka onoga što drugi imaju.

Rezultat svega su narušeni odnosi, nisko samopouzdanje, nedostatak unutarnje ispunjenosti, smanjenje angažiranosti odnosno produktivnosti.

Bolje (gore) od ovoga ne može.

Ili može. Zaboravio sam na kompetitivnost. Ljubomora nastaje kao proizvod toksične korporativne kulture, a kompetitivnost postaje način preživljavanja.

Toksična korporativna kultura stvara okruženje ograničenih „resursa“, u to spadaju priznanja, nagrade, fer unapređenja… Također, nedostatak podrške i zajedništva ostavlja zaposlenike da se osjećaju prepušteni sami sebi. Obilježena je i naglašavanjem individualnih uspjeha i kada se na to nadoveže nedostatak transparentnosti svi oko nas postaju konkurencija. I rad postaje natjecanje. Natjecanje za naklonost, povišicu, pohvalu…

Kako zaposlenici mogu generirati toksičnu kulturu

Maslowljeva hijerarhija potreba može pružiti koristan okvir za razumijevanje i analiziranje korporativne kulture. Hijerarhija potreba prema Abrahamu Maslowu uključuje pet razina potreba, koje se mogu povezati s različitim aspektima korporativne kulture.

• Fiziološke potrebe:
  • Problem: Nedostatak adekvatne naknade ili financijskih pogodnosti može izazvati nezadovoljstvo među zaposlenicima i smanjiti njihovu motivaciju.
  • Primjer: Ako zaposlenici primaju plaće ispod tržišnog prosjeka ili se suočavaju s kašnjenjem u isplati plaća, nepravednim sustavom nagrađivanja ili bonusima to će neupitno generirati nezadovoljstvo.
• Sigurnosne potrebe:
  • Problem: Nedostatak jasne komunikacije ili nedostatak povratnih informacija o obavljenom poslu, nemogućnost donošenja ikakve odluke, ne prepoznavanje uspjeha, nejasna vizija tvrtke, a samim time i neizvjesnost dugoročnosti posla.
  • Primjer: Ako zaposlenici nisu obaviješteni o promjenama u tvrtki ili ne dobivaju povratne informacije o svom radu, mogu osjećati nedostatak sigurnosti i motivacije.
• Potrebe za pripadanjem:
  • Problem: Nedostatak timskog duha ili nejasnoće oko uloga u timu može uzrokovati osjećaj izoliranosti i nedostatka pripadnosti. (A pripadnost nam je ionako dovoljno narušio remote work).
  • Primjer: Ako radna okolina nije poticajna za suradnju, a zaposlenici nisu jasno informirani o svojim ulogama i ciljevima tima, to može dovesti do nedostatka zajedništva.
• Potrebe za (samo)poštovanjem:
  • Problem: Nedostatak priznanja ili nedovoljna pohvala može dovesti do smanjenja samopouzdanja i nezadovoljstva zaposlenika. Nerazumijevanje ili nedovoljno isticanje da sve osobe doprinose konačnom uspjehu tvrtke.
  • Primjer: Ako zaposlenici ne dobivaju odgovarajuće povratne informacije o svom radu ili im nisu priznati njihovi uspjesi, to će utjecati na njihovo samopoštovanje i motivaciju.
• Potrebe za samoaktualizacijom:
  • Problem: Nemogućnost da zaposlenici vide širu sliku, da imaju viziju budućnosti i da stvaraju nove vrijednosti. Nedostatak prilika za kreativnost ili nedostatak podrške za razvoj osobnih i profesionalnih ciljeva može uzrokovati frustraciju i nedostatak motivacije.
  • Primjer: Ako zaposlenici nemaju prilike sudjelovati u projektima koji potiču kreativnost ili im nedostaje podrška za razvoj vlastitih talenata, mogu se osjećati neispunjenima i manje motiviranima za rad.

Nezadovoljavanje potreba niše razine prema Maslowu, onemogućava nam zadovoljavanje viših razina te nam je samim time samoaktualizacija nisko ili vrlo nisko. Samoaktualizirani ljudi su bolji ljudi, ne vire u tuđi tanjur, ali su uz to:

• Motivirani i angažirani,
• Kreativni i inovativni
• Spremni na preuzimanje odgovornosti,
• Visoke su autonomije i najbitnije
• Spremni na učenje i osobni razvoj.

U konačnici, imati će pozitivan utjecaj na korporativnu kulturu, vodit će ka unapređenju međuljudskih odnosa, manje će biti pod stresom i konfliktni.
Sve to vodi povećanju zadovoljstva poslom i većoj komparativnoj i konkurentskoj prednosti tvrtke. Jer, ljudi su centar svemira.

Šta drugi kažu?

Tehnološka industrija čini se da prolazi kroz promjene, od pokušaja zadržavanja zaposlenika do otpuštanja. Posljedice tih promjena počinju se pokazivati, a nedavna otpuštanja intenzivirala su klimu toksičnosti u tehnološkim tvrtkama prema odgovorima 45% zaposlenika, pokazalo je istraživanje tvrtki TalentLMS i Culture Amp.

Anketa među 1.000 zaposlenika koji rade u američkim tehnološkim tvrtkama s toksičnom radnom kulturom otkriva glavne uzročnike toksičnosti u softverskoj industriji, zapanjujuće posljedice po zaposlenike te analizira načine kako se nositi s tim i preokrenuti situaciju.

Podaci su otkrili učestale toksične obrasce ponašanja, ponašanja koja zaposlenici smatraju najštetnijima i kako reagiraju na toksičnost. Zaposlenici su također iznijeli svoja mišljenja o tome što tvrtke mogu učiniti kako bi eliminirale toksičnost i počele graditi zdravu radnu klimu, zajedno s tim tko je odgovoran za narušenu kulturu.

Ključni nalazi:

• 45% zaposlenika u softverskoj industriji koji rade u tvrtkama s toksičnom radnom kulturom planira dati otkaz zbog toksičnosti.
• Zaposlenici smatraju da su vodeći i viši menadžment uglavnom odgovorni za toksično radno okruženje u tehnološkim tvrtkama.
• Kad se suoče s toksičnim ponašanjem ili situacijama, gotovo polovica (49%) ispitanih zaposlenika kaže da ne čini ništa ili ne govori ništa.
• Nedavna otpuštanja u tehnološkoj industriji intenzivirala su klimu toksičnosti u tehnološkim tvrtkama, slaže se 45% zaposlenika.

Zaposlenici iz softverske industrije navode da su najvažnija tri čimbenika toksične radne kulture u njihovim tvrtkama:

1. Očekivanje od zaposlenika da rade prekovremeno ili vikendom bez dodatne naknade.
2. Nedostatak transparentnosti i komunikacije od strane menadžmenta i vodstva.
3. Nedostatak razumijevanja i ljubaznosti odnosno nedostatak emocionalne inteligencije!

Istraživanje također otkriva da 45% zaposlenika u toksičnim tehnološkim tvrtkama smatra da vodstvo nije svjesno toksičnosti i živi u balonu, misleći da je korporativna kultura zdrava.

Također, 46% zaposlenika u softverskoj industriji pati od iscrpljenosti zbog toksičnog radnog okruženja.

Kako bi se eliminirala toksična radna kultura, 43% zaposlenika smatra da bi trening za rukovoditelje i vodstvo bio koristan.

Gotovo polovica zaposlenika (47%) vjeruje da će njihove tvrtke i dalje biti toksične u budućnosti.

Istraživanje razotkriva i negativne posljedice toksične radne kulture, uključujući negativan utjecaj na fizičko i mentalno zdravlje zaposlenika. Toksično okruženje na poslu uzrokuje ozbiljne gubitke unutar organizacije, a zaposlenici izloženi toksičnim ponašanjima ili situacijama na poslu imaju 35% do 55% veću vjerojatnost da će biti dijagnosticirani s ozbiljnim fizičkim bolestima.

U konačnici, istraživanje naglašava da je angažirano vođenje ključno za izgradnju nove, pozitivne radne kulture u tehnološkim tvrtkama.

A gdje je tu HR?

Postići ugodnu korporativnu kulturu je kompleksno. Oporaviti ju je još gore. Zašto? Jer je teško naći root cause. Plus, on može biti različiti od sektora do sektora, odjela do odjela, uz neka preklapanja poput npr. netransparentne komunikacije ili nedostatka vizije.

Toksična korporativna kultura obično paralizira HR-ovce.

I oni kreću s treninzima.

I trude se zadovoljiti potrebe ljudi na višim razinama po Maslowu. A nisu zadovoljene potrebe one niže, što je otprilike kao da idete u kazalište (trajno) gladni.

I anketama. Anonimnim. Koje će reći da je loše, a ionako znamo da je loše.

Put u propast. Nešto se radi. Ljudi nešto očekuju, nadaju se…, a iz svega toga ne može ništa biti. I loše postaje lošije.

I tako je put do paklene korporativne kulture popločen dobrim namjerama.