Ako smo otišli našem liječniku i ako nam je pri prvom susretu riješio zdravstveni problem ili barem dao nadu da će taj isti problem biti riješen, bili smo zadovoljni. Imali smo povjerenje i nismo imali osjećaj neizvjesnosti. Ukoliko zdravstveni problem nije riješen pri prvom susretu i dalje postoji, a izostalo je povjerenje i pojavila se neizvjesnost, prva asocijacija će nam biti da samo gleda naš „problem“ (bubreg, srce, tlak…), ali ne i nas cjelovito. Holistički. Kako će vrijeme odmicati, problem će bujati. Kako psihološki, tako i fizički i fiziološki. A nas će obuhvatiti osjećaj nemoći. Poslije osjećaja nemoći, emocije i reakcije će se samo izmjenjivati, ali teško da će biti pozitivne.

Ako tako postavimo stvari, postavlja se pitanje zašto organizaciju ne gledamo holistički, odnosno cjelovito i interdisciplinarno, ako ju u punom smislu riječi možemo shvatiti kao živi organizam. Svojevrsni ekosustav.

Redoslijed osjećaja može varirati ovisno o situaciji i pojedincu, ali neizvjesnost i nemoć često će biti povezani i međusobno ovisni.

Na primjer, ako se osjećamo nesigurno ili neizvjesno zbog nekog problema koji ne možemo riješiti ili kontrolirati, to može dovesti do osjećaja nemoći. S druge strane, osjećaj nemoći može se pojaviti prije nego što se osjeti neizvjesnost, kao kada se osjećamo nemoćno da riješimo problem koji se pojavljuje iznova i iznova, bez obzira na to koliko se mi trudili. Nakon nekog vremena ćemo, ovisno o profilu ličnosti i… odustati.

Bilo kako bilo, osjećaj neizvjesnosti i nemoći često će biti povezani i međusobno ovisni, što može dovesti do negativnih emocija poput frustracije, tuge, ljutnje, pa u konačnosti i anksioznosti.

Ako uz sve ovo dodamo nedostatak transparentnosti i otvorene komunikacije, što će posljedično generirati nesigurnost ili strah, uz nemoć i preopterećenost, pojavit će se i tračevi. Tračevi dodatno mogu dodatno potencirati nepovjerenje koje se ionako rađa kao posljedica netransparentnosti i otvorene komunikacije.

I na kraju, dolazi „kraljica“ osjećaja, ljubomora.

Ljubomora je osjećaj koji se može pojaviti u različitim situacijama, kao što su romantične veze, prijateljstva, poslovne situacije… Ljubomora će se pojaviti kada osjećamo prijetnju zbog gubitka nečega što nam je važno, poput ljubavi, pažnje, vlasništva ili statusa.

Ljubomora, također, može biti uzrokovana nesigurnošću, strahom od neuspjeha, nedostatkom povjerenja, te osjećajem nemoći.

Sve ovo je worst case scenarij izostanka cjelovitog pristupa organizaciji i njezinoj korporativnoj kulturi. Ovisno, koliko smo rano ili kasno reagirali, do te mjere će se razvijati oni dobri ili loši osjećaji.

Interdisciplinarnost

Postavlja se pitanje zašto interdisciplinarnost?

Neki dan smo u intervjuu pitali sociologa kako vidi psiho-socijalne promjene koje su se dogodile, a vezane su i za covid-19 i digitalizaciju… Rekao je da nije razmišljao o postojanju ikakvih promjenama, ali da mu se čini da su se svi snašli. Zašto ljudi ne razmišljaju o onome što se događa oko njih? Zašto ne vide to?

Postoji nekoliko razloga zašto ne razmišljaju ili ne vide promjene koje se događaju oko njih.

• Normalizacija. Kada se promjene događaju postepeno, (vrlo) lako ćemo se naviknuti na nove uvjete i prilagoditi se bez da smo svjesni toga. Na taj način, nove situacije postaju normalne i prestaju privlačiti pažnju.
• Preopterećenost. U okruženju u kojem živimo vrlo često smo preopterećeni poslom, obiteljskim obavezama, drugim aktivnostima… i vrlo vjerojatno nećemo imati niti dovoljno vremena ni energije za razmišljanje o promjenama koje se događaju oko nas.
• Selektivna pažnja. Često smo skloni obratiti pažnju na ono što je nama važno ili zanimljivo. Kada su u pitanju promjene u društvu, pojedinci ih mogu smatrati nebitnima za sebe ili za svoj život, pa im ne posvećuju pažnju.
• Nedostatak informacija. Iako živimo u vrlo informatiziranom društvu, događa se upravo suprotno, a to je da nam često fali informacija, pa i o promjenama koje se događaju oko nas te stoga nismo u stanju shvatiti njihovu važnost ili, u konačnici, posljedice.

Ne kaže se bez vraga, da je lako biti general poslije bitke.

Također, kao odgovor na pitanje o interdisciplinarnosti, možemo u jednadžbu uvrstiti i ljudsku kogniciju.

Ljudska kognicija odnosi se na procese koji su uključeni u primanje, obradu i interpretaciju informacija iz okoline. To uključuje percepciju, pažnju, pamćenje, mišljenje, razumijevanje i odlučivanje. Upravo su ovi procesi ključni za uočavanje promjena u okolini.

Na primjer, percepcija igra važnu ulogu u uočavanju promjena u okolini. Kada se nešto mijenja, možemo primijetiti tu promjenu kroz razlike u našem vizualnom polju ili drugim osjetilnim informacijama. S druge strane, teško ćemo uočiti svaku promjenu u okolini jer smo, uglavnom, selektivni u onome čemu posvećujemo našu pažnju i što i kako percipiramo. Također, koliko ćemo nešto percipirati ovisi našim ciljevima, očekivanjima, iskustvima…

Također, pamćenje igra važnu ulogu u uočavanju promjena, jer se novi događaji uspoređuju s postojećim znanjem i uspomenama pohranjenim u memoriji. Ako se novi događaji ne podudaraju s postojećim znanjem ili uspomenama, oni mogu biti lako uočljivi kao promjene.

Osim što nam je u većini slučajeva teško sagledati cjelokupnu situaciju u koju smo involvirani, uz sve se može pojaviti još jedan problem.

Zašto nam je nešto teže sagledati „širu sliku“?

Ponajprije naši osobni stavovi i uvjerenja mogu nas navesti da vidimo samo jednu stranu situacije, a ignoriramo druge činjenice i perspektive. Sljedeći, vrlo česti razlog, je naša emocionalna involviranost. Na primjer, ako je korporativna kultura „naše dijete“ teško ćemo shvatiti svaki detalj u trenucima dok smo preplavljeni emocijama. Također, jedan od problema je i nedostatak informacija. Različite kognitivne prepreke mogu stvari dodatno otežati i na koncu dolazi nepoznavanje konteksta pri čemu možemo pogrešno procijeniti situaciju i njezine posljedice.

I na kraju. Različiti odnosno interdisciplinarni pristup proizlazi zbog „bezizlaznih“ i „izlaznih ljudi“.
u našem radu smo napravili, možda na prvi pogled i izrazito surovu podjelu, a to je ona na ljude koji mogu naći posao u bilo kojem trenutku i one koji novi posao mogu naći nešto teže. Polarizacija tržišta rada na vrlo tražena zanimanja (ICT, zdravstvo, ugostiteljstvo i turizam) i ona malo manje tražena nagnala nas je na novu podjelu. Uglavnom iz razloga što, sa stanovišta dodatne brige za ove ljude unutar tvrtke, rukovodstva često i nenamjerno znaju zaboraviti na njih. U tom smislu, bilo kakva naznaka izostanka komunikacije ili transparentnosti kod njih će unijeti nemir. U tvrtkama su to obično različiti tzv. servisni odjeli odnosno odjeli koji su podrška money makerima unutar tvrtke.

HR generalisti

Ulogu odjela ljudskih potencijala ćemo sažeti kroz ulogu HR generaliste, vjerojatno najzastupljenije pozicije u svim tvrtkama.

Opis posla bi jednog HR generaliste, ukratko, izgledao nekako ovako (?):

• Recruiting i selekcija novih zaposlenika. U načelu, ova uloga uključuje izradu oglasa za posao, provođenje intervjua, procjenu kandidata…
• Učenje i razvoj zaposlenika. HR generalisti su odgovorni za osiguravanje da su zaposlenici osposobljeni za obavljanje svojih poslova i da imaju pristup različitim mogućnostima za razvoj svojih karijera. To može uključivati organiziranje treninga, seminara, mentorskih programa i drugih oblika razvoja zaposlenika.
• Upravljanje performansama. HR generalisti prate i vrednuju performanse zaposlenika te pružaju povratne informacije kako bi im pomogli u postizanju svojih ciljeva. Također mogu sudjelovati u procjeni performansi zaposlenika te pružiti preporuke za promocije, bonuse i druge oblike nagrađivanja.
• Upravljanje kompenzacijama i benefitima. Pitanja plaća, naknada i drugih pogodnosti za zaposlenike još su jedna rola u sklopu opisa posla HR generaliste.
• Radno pravni odnosi.

Kroz ovih 5-6 uloga svodi se općenita briga o zaposlenicima, ali također kroz ovih 5-6 uloga odvijaju se i svi procesi unutar tvrtke od onboardinga do offboardinga. Ovisno o većini tvrtke, one će često biti distribuirane na nekoliko zaposlenika HR odjela. U toj distribuciji posla teško je „povezati“ zaposlenika u jedan neprekinut, osoban i na samo njega orijentiran proces.

Zajednička poveznica bi trebala biti korporativna kultura što može biti izazov ako ljude, u konačnici, dobro ne poznajemo.

Dodatne probleme cjelovitom pristupu će napraviti različite posljedice dobrog ili lošeg upravljanja ljudskim potencijalima u smislu velikog turnovera, prezapošljavanja ljudi, recruiting i selekcija novih zaposlenika bazirana samo na stručnim kompetencijama, treninzi koji nisu namijenjeni potrebama baš tog zaposlenika ili su orijentirani samo na stručni razvoj, neadekvatno upravljanje performansama i sl.

Svi nedostaci, možda manjeg upravljanja ljudskim potencijalima, proporcionalno će biti manji koliko je tvrtka kraće na tržištu. Sa stažom tvrtke, a samim time i zaposlenika, gomilat će se problemi.

Zašto je startupima lakše?

Zaposlenici u startupima su uglavnom mlađi ljudi i uglavnom im je to prvi posao. Iako nedostatak iskustva s jedne strane može nositi probleme, sa stanovišta upravljanja ljudskim potencijalima situacija je nemjerljivo lakša. Zašto? Kao prvo, ti zaposlenici ne nose ni dobra ni loša iskustva dobre ili loše korporativne kulture, dobrih ili loših odnosa, transparentne ili netransparentne komunikacije unutar tvrtke. Oni na tržište rada ulaze nevini, oslobođeni bilo kakvih (kognitivnih) predrasuda – osim onih koje nosi mladost. Također, kako se ti ljudi razvijaju, tako se razvija i tvrtka i obratno. Ti zaposlenici, jer svi skupa kreću iz početka, puno lakše vide širu sliku rasta i razvoja tvrtke, puno više prostora imaju za kreativnost i osjećaj da stvaraju nove vrijednosti. Oni su dio uspjeha tvrtke, oni sa svakim odlaskom s posla iza sebe ostavljaju neku novu stvorenu vrijednost. Ako redom ovako pogledamo ono što im se događa u startupu, shvati ćemo da zadovoljavaju zadnju stepenicu Maslowa, a to je samoaktualizacija. Dugo postojeće tvrtke ovo će teško pružiti.

Početkom 1940-ih, psiholog Abraham Maslow prvi je predložio svoju teoriju “hijerarhije radnih potreba”. Maslowljeva hijerarhija često se prikazuje kao piramida, s najosnovnijim fizičkim potrebama na dnu, a potrebom za samoaktualizacijom na vrhu. Između su potrebe za sigurnošću, pripadnošću i ljubavlju, poštovanjem i samoostvarenjem.

Nije tajna da fluktuacija zaposlenika može biti skupa za tvrtke. Također može ometati timove i moral. Ključ za smanjenje fluktuacije je razumijevanje što motivira zaposlenike. Prema Maslowljevoj hijerarhiji radnih potreba, postoji pet ključnih motivatora: fiziološki, sigurnost, društveni, poštovanje i samoaktualizacija. Razumijevanjem ovih motivatora, tvrtke mogu stvoriti okruženje koje zadovoljava potrebe zaposlenika i smanjuje želju za odlaskom.

Maslowljeva hijerarhija radnih potreba popularan je okvir za razumijevanje ljudske motivacije za rad. Teorija kaže da postoji pet razina potreba koje motiviraju ljude na rad: fiziološke, sigurnosne, socijalne, poštovanja i samoaktualizacije. Više potrebe u hijerarhiji postaju važne tek kada se zadovolje niže potrebe. Ovaj okvir nam može pomoći objasniti zašto je fluktuacija tako česta pojava u organizacijama i zašto je korporativna kultura u startupima puno bolje bez velikih poteza.

Naime, dokazano je da se potrebe mogu preskakati i da zaposlenik može preći na „višu razinu“ bez da je do kraja zadovoljio potrebe na nižoj. I tu leži odgovor na sve. Startupi imaju samoaktualizirane zaposlenike. Samoaktualizirani ljudi su bolji ljudi, manje kompetitivni ili barem loše kompetitivni i najbitnije, nemaju potrebu „gledanja u tuđi tanjur“.

Ako ste imali priliku raditi u ili s nekim startupom, pa im dali psihometrijsku procjenu koja sadrži Maslowa, potvrdit ćete si gornje teze.

Employee branding

Employee branding se odnosi na način na koji tvrtka razvija i promovira svoj imidž kao privlačnog mjesta za rad i stvara pozitivnu percepciju kod potencijalnih i postojećih zaposlenika. Cilj employee brandinga je privući i zadržati kvalitetne zaposlenike i poboljšati ukupnu reputaciju tvrtke.

Uspješni programi employee brandinga uključuju različite strategije, poput stvaranja pozitivne radne atmosfere, nagrađivanja i priznavanja zaposlenika, razvoja karijere, podrške radnoj ravnoteži i uspostavljanja jasnih vrijednosti tvrtke.

Osim toga, tvrtke također mogu koristiti društvene mreže i druge marketinške alate za promicanje svoje kulture i vrijednosti i stvaranje pozitivnog imidža među potencijalnim zaposlenicima. Ovaj pristup može biti posebno učinkovit u slučajevima kada tvrtke žele privući mlade talente koji traže poslodavce koji se bave društveno odgovornim pitanjima.

U konačnici, uspješan program employee brandinga može imati mnoge prednosti za tvrtku, uključujući bolje zaposlenike, veću produktivnost, manju fluktuaciju zaposlenika i bolju reputaciju tvrtke na tržištu rada.

Danas se strahovito puno priča o employee brandingu i njegovoj važnosti, no većina tvrtki je shvatila da employee branding, iako možemo reći da je to način na koji tvrtka razvija i promovira svoj imidž kao privlačnog mjesta za rad i stvara pozitivnu percepciju kod potencijalnih i postojećih zaposlenika, prije svega proizlazi iz korporativne kulture.

Drugim riječima, nema pozitivnog employee brandinga bez pozitivne korporativne kulture.

Kultura prije korporativne kulture

Prije nego se primimo korporativne kulture, potrebno je biti siguran da su zadovoljeni neki od osnovnih uvjeta bitnih zaposlenicima.

Nastavno na gore spomenutog Maslowa, a povezano s njime bitno je spomenuti i Herzberga.
Herzberg je dvofaktorsku teoriju razvio 1959. godine, proučavajući dvjestotinjak uredskih zaposlenika, a svojim je istraživanjem želio dobiti informacije o tome koji poslovni činitelji doprinose ekstremnoj satisfakciji na poslu. Isto tako, zanimalo ga je i koji su poslovni činitelji koji dovode do ekstremnog izostanka satisfakcije na poslu. Zaključak istraživanja je bio da moraju postojati faktori koji doprinose određenoj satisfakciji, odnosno zadovoljstvu i nazvao ih higijenskima. Dakle, oni neće doprinijeti visokim razinama satisfakcije, međutim, ako nisu prisutni mogu utjecati na razvoj visoke razine izostanka satisfakcije tj. nezadovoljstva.

Uz higijenske, došao je do zaključka da moraju postojati i takozvani motivirajući činitelji koji, ako su prisutni, mogu uzrokovati veliku količinu satisfakcije/zadovoljstva. Nazvao ih je motivacijskim faktorima. 
Zbog ta dva činitelja, odnosno faktora, teorija je nazvana dvofaktorskom.
U naravi, radi se o adaptaciji Maslowljeve hijerarhije potreba. Ista je nazvana po američkom psihologu Maslowu koji kaže da „samoaktualizirani ljudi prihvaćaju sebe i sposobni su nositi se sa svojim brigama, ali i prepoznati potrebe i želje drugih ljudi.”

Preklapanje Maslovljeve hijerarhije potreba kao i Herzbergove dvofaktorske teorije prikazano je na slici u nastavku, a Herzbergova dvofaktorska hijerarhija potreba govori u prilog tomu zašto je startupima lakše dobiti i zadržati ljude i imati ugodniju korporativnu kulturu.

Drugim riječima „show me the money“, ali nemoj stati na tome.

Komunikacija

Osnova svake korporativne kulture je i transparentnost koja se smatra jednim od najbitnijih elemenata (higijenskih) jer promiče otvorenost, poštenje i povjerenje među zaposlenicima i rukovodstvom. U trenutku kada tvrtka uspostavi kulturu koja cijeni transparentnost, to se će se odraziti na sve aspekte njezinog poslovanja, uključujući i prakse zapošljavanja, odlučivanja, upravljanja.

Transparentnost je povezana s otvorenom i jasnom komunikacijom jer se temelji na dijeljenju informacija na način koji je razumljiv i pristupačan svim zaposlenicima u tvrtki. Kada tvrtka uspostavi kulturu transparentnosti, otvorena i jasna komunikacija postaje standardna praksa u svim aspektima poslovanja, uključujući prakse zapošljavanja, odlučivanja i upravljanja.

Otvorena i jasna komunikacija je ključna za izgradnju povjerenja između rukovodstva i zaposlenika jer omogućuje zaposlenicima da se osjećaju informirano o odlukama i procesima u tvrtki. Kada su zaposlenici informirani i uključeni u procese odlučivanja, osjećaju se cijenjeno i važno u tvrtki, što ih motivira da budu produktivniji i lojalniji prema tvrtki. I najbitnije, zaposlenici će moći donijeti informirane, a ne emocionalno bazirane odluke.

Također, otvorena i jasna komunikacija smanjuje mogućnost nesporazuma, neslaganja i konflikata, jer svi zaposlenici razumiju ciljeve i strategije tvrtke. To pomaže u stvaranju ugodnije radne atmosfere i učinkovitijeg timskog rada.

U konačnici, otvorena i jasna komunikacija pomaže u izgradnji pozitivne korporativne kulture koja cijeni transparentnost i poštenje. To ne samo da poboljšava radno okruženje, već također doprinosi boljim poslovnim rezultatima, jer se zaposlenici osjećaju uključenima i motiviranima za postizanje zajedničkih ciljeva tvrtke.

Korporativna kultura

Dalje, kada govorimo o korporativnoj kulturi bitno je znati da postoje zaposlenici koji preferiraju korporacije i korporativna okruženja. Ovo čak nema veze s osjećajem sigurnosti, što god sigurnost za koga značila, nego s činjenicom da netko može voljeti veće izazove i velike projekte, puno jasnije definirane karijerne puteve i puno veću mogućnost napredovanja. Ne treba im nužno niti previše pažnje, niti pretjerana rekognicija niti emocija.

S druge strane imamo ljude sklone nekorporativnom okruženju gdje kultura radne sredine nudi nešto opušteniju radnu sredinu što će biti privlačnije ljudima koji strogu hijerarhiju ne stavljaju na prvo mjesto i ne vole pretjeranu formalnost na poslu. Također, nekorporativna okruženja dat će osjećaj veće slobode i autonomije. Takvim ljudima često je potrebno nešto više emocija, više rekognicije i u konačnici da ih (ruko)voditelj bolje poznaje, pita ih kako su (i to stvarno misli) te ima prisniji i ne formalniji odnos s njima. U nekorporativnim okruženjima bitan je (ruko)voditelj koji će pružiti meritokratski, mentorski i nešto emocionalno inteligentniji odnos.

Imamo i treću kategoriju koja će imati osobine jedne ili druge grupe.

Nekako, po definiciji, korporativna kultura se odnosi na skup zajedničkih vrijednosti, normi, običaja, uvjerenja i ponašanja koji definiraju kako tvrtka funkcionira, kako se odnosi prema svojim zaposlenicima i, u konačnici, prema okolini u kojoj posluje. Često će uključivati različite aspekte poslovanja kao što su način komunikacije, način donošenja odluka, odnosi između zaposlenika i menadžmenta, način nagrađivanja i priznavanja zaposlenika, etički standardi, društvena odgovornost te ostali faktori.

Dobar HR će obično korporativnu kulturu formirati na temelju povijesti i vrijednosti tvrtke, a zatim ju razvijati i mijenjati kroz vrijeme u skladu s promjenama u industriji, društvu te globalnom okruženju. Jer ipak, i korporativna kultura je svojevrsni organizam koji se mijenja, odrasta i sazrijeva.

Korporativna kultura je jedan od ključnih faktora koji doprinose uspjehu tvrtke kao organizacije, jer će utjecati na angažman zaposlenika, produktivnost, zadovoljstvo korisnika, reputaciju i mnoge druge aspekte poslovanja. A odrazit će se i na naj hot stvar danas, a to je employee branding.
Vrlo je važno da tvrtke budu svjesne svoje korporativne kulture i aktivno je njeguju kako bi stvorile pozitivno radno okruženje koje, prije svega, podržava zaposlenike i potiče inovacije i uspjeh.

Prije nego krenemo mijenjati ili iz početka graditi korporativnu kulturu bilo bi dobro razmisliti o omjerima onoga što će ona sadržavati. Čije vrijednosti, koje su to uopće vrijednosti i u kojem omjeru će biti sadržane vrijednosti. Dobra korporativna kultura bi trebala imati miks vrijednosti zaposlenika i korporativnih vrijednosti. Naravno, zbog različitih perspektiva i percepcija one će se razlikovati.

Primjeri osobnih vrijednosti mogu biti: odgovornost, postignuće, prilagodljivost, ambicija, biti voljen, mentorstvo, suosjećanje, kompetencije, hrabrost, kreativnost, etika, entuzijazam, inicijativa, zabava…

Primjeri korporativnih vrijednosti mogu biti: rješavanje sukoba, znatiželja, učinkovitost, rekognicija, jednakost, etika, izvrsnost, praštanje, dijeljenje informacija, profesionalizam, dobit, timski rad…

Dio vrijednosti će se nalaziti i na osobnim i korporativnim vrijednostima, no bitno je naći kvalitetan miks koji će dati korporativnu kulturu kakva je potreba našim zaposlenicima i naravno rukovodstvu te iste tvrtke.

U trenutku kada idemo mijenjati korporativnu kulturu moramo shvatiti da je to promjena za našu tvrtku kao i bilo koja druga i najbitnije kod uvođenja promjena je to da ih smijemo gurati-puštati-uvoditi točno onoliko koliko ih organizacija može podnijet, shvatiti, „progutati“.

Određene promjene u našim tvrtkama su se desile u zadnje vrijeme, htjeli to mi ili ne. Pitanje je kako smo ih kontrolirali, odnosno njima upravljali. Definitivno su, u jednakim omjerima, ostavile traga na našim ljudima, a posljedično i na korporativnoj kulturi.

Dalje, ono što je bitno reći je činjenica da je posljednji period većini ljudi izbio tlo pod nogama na ovaj ili onaj način i da smo svi, barem u jednom mikro segmentu, izgubili dio kontrole.

Želja za kontrolom temeljni je aspekt ljudske prirode i usko je povezana s različitim kognitivnim procesima i funkcijama u mozgu. Pokreću ju brojni čimbenici, uključujući potrebu za sigurnošću, željom za predvidljivošću i stabilnošću te potrebu za regulacijom emocija i upravljanjem stresom. Iz kognitivne perspektive, želja za kontrolom povezana je s „izvršnom funkcijom“ mozga, koja je odgovorna za donošenje odluka te planiranje i ponašanje koje je usmjereno ka cilju.

Kada korporativnu kulturu sagledamo i sa stanovišta zaposlenika i želje za kontrolom postaje jasnije zašto je njena stabilnost, konzistentnost i transparentnost bitna. Naime, ako korporativna kultura ne ispunjava potrebu za sigurnošću, stabilnošću i predvidljivošću… zaposlenici gube sigurnost, predvidljivost…,a onda se tu miješaju emocije, pa se možemo vratiti na početak teksta.

Na koji način HR može dati doprinos korporativnoj kulturi?

Svi se mi nekako puno lakše primimo zabavnih i nama ugodnih aktivnosti nego što ćemo se suočiti s neugodnim zadacima za koje smo svjesni da su nam bitni, ali ponekad nedovoljno da bi smo ih se prihvatili. Često u odgađanjima svoje mjesto zauzima i nedostatak prioriteta, a posebno motivacije. U HR-u se često može desiti da upravo „bavljenje“ korporativnom kulturom aktivira sve razloge da se s njom ne bavimo. U konačnici, svi barem ponekad imamo problema s odgođenom gratifikacijom i nismo baš uvijek spremni u ulaganja na duge staze. U takvim situacijama smo često skloni rješavati stvari from the bottom to the top umjesto obratno. Na žalost, korporativna kultura traži upravo taj spominjani holistički pristup.

Period proveden u zdravstvenoj instituciji vjerojatno je i meni ugradio određene sistemske pogreške, no siguran sam da nije na taj način da na korporativnu kulturu gledam kao na nešto bolesno nego na nešto što zahtijeva pažnju.

I zato, holistički pristup se smatra ispravnim pogledom u pružanju zdravstvene skrbi i upravljanju organizacijama. U zdravstvu, ovaj pristup prepoznaje važnost sagledavanja pacijenta kao cjeline, uključujući ne samo fizičko zdravlje, već i emocionalno, mentalno i socijalno zdravlje. Na taj način, pacijenti se promatraju u kontekstu njihovog životnog okruženja i osobnih uvjeta, što omogućava bolje razumijevanje njihovih potreba i pružanje adekvatne skrbi.

I zato nema razloga da se jednako ponašamo i sa zaposlenicima osim što riječ skrb treba zamijeniti sa riječju briga, a pacijenta sa zaposlenik.

U kontekstu upravljanja organizacijama, holistički pristup prepoznaje da su različiti dijelovi organizacije povezani i međusobno ovise. To znači da se kroz upravljanje ne bi smo trebali usredotočiti samo na jedan aspekt organizacije, već bi trebalo uzeti u obzir šire kontekstualne i interdisciplinarne faktore koji utječu na organizacijsko funkcioniranje. Holistički pristup također podrazumijeva uključivanje različitih stručnjaka iz različitih područja koji bi trebali raditi zajedno radi postizanja zajedničkih ciljeva.

Long story short, holistički pristup prepoznaje važnost sagledavanja problema i situacija kao cjelina, a ne samo pojedinačnih dijelova, te uzima u obzir širu sliku i kontekstualne čimbenike koji utječu na pojedinca ili organizaciju.

I zato, holistički pristup možemo smatrati ispravnim pogledom u pružanju kako zdravstvene skrbi tako i upravljanju organizacijama.

Za neadekvatnu korporativnu kulturu danas više ne možemo okriviti uprave, jer uvjeren sam da ne postoji uprava (ok, uz iznimke koje nije bitno uopće razmatrati) koja ne želi zdravu korporativnu kulturu, ali vjerojatno se svi možemo složiti da ju ne moraju znati implementirati.

Organizacijska kultura je živi organizam. Suočavanje s neugodnim zadacima i ulaganje na duge staze može biti izazovno, ali holistički pristup je ključan za uspješno upravljanje organizacijom i njezinom kulturom. Uzimajući u obzir širu sliku i kontekstualne faktore, moguće je pružiti adekvatnu brigu zaposlenicima i stvoriti zdravu korporativnu kulturu koja potiče suradnju, timski rad i posvećenost zajedničkim ciljevima. Organizacijska kultura nije statičan entitet, već živi organizam koji zahtijeva stalnu pažnju i brigu. Implementacija holističkog pristupa u upravljanju organizacijama može biti izazovna, ali dugoročno će donijeti brojne koristi za zaposlenike i organizaciju kao cjelinu.

HR generalisti i korporativna kultura

Budući da smo dio posla vezanog uz korporativnu kulturu vezali uz HR generalistu, kao vjerojatno najzastupljeniju HR poziciju kod nas te činjenicu da i većina HR menadžera (tamo gdje su sami) odrađuje te uloge bitno je naglasiti da je HR generalist odgovoran za različite aspekte upravljanja ljudskim resursima u organizaciji, uključujući i razvoj zaposlenika. Pravilno učenje i razvoj zaposlenika ključni su za razvoj kvalitetne korporativne kulture, jer zaposlenici koji se osjećaju podržanima u razvoju i napredovanju biti će motiviraniji, produktivniji. Kvaliteta korporativne kulture ovisi o mnogim faktorima, uključujući i pažnju koju organizacija posvećuje odabiru i zapošljavanju novih zaposlenika. HR generalist trebao bi osigurati da se pri odabiru novih zaposlenika uzima u obzir i njihova sklonost prema vrijednostima i kulturi organizacije, jer će se tako vjerojatnije pridružiti i doprinijeti pozitivnoj korporativnoj kulturi. Kvalitetna korporativna kultura stvara poticajno okruženje za učenje i razvoj zaposlenika, što je također važno za HR generaliste. Oni trebaju osigurati da organizacija ima sustav podrške za razvoj zaposlenika, uključujući različite oblike obrazovanja i treninga, kao i mentorstvo ili coaching. U tom smislu, HR generalist ima ključnu ulogu u promicanju kulture kontinuiranog učenja i razvoja u organizaciji, što će doprinijeti razvoju i održanju kvalitetne korporativne kulture.

Naravno, nikako ne smije zaboraviti one higijenske faktore.

Ljubomora

Ono što ne smijemo zaboraviti:

• Profesionalna ljubomora prirodna je emocija i dio je ljudskog bića.
• Na radnom mjestu posljedice mogu biti razorne.
• Naša stalna povezanost s društvenim medijima (koja u svojoj srži pokreću usporedbu odnosno eksternu validaciju) pojačava nivo ljubomore.
• Ekonomska neizvjesnost samo povećavaju prevalenciju zavisti na radnom mjestu.
• Cheryl Carr: “S ljubomorom ljudi nisu protiv vas, oni su samo za sebe. Zavist i ljubomora čine da se osjećate slabo, posramljeno i nedovoljno. To uzrokuje prekid veze.”

Kada u organizacijama postoji ljubomora ili zavist, lideri svjedoče triangulaciji u komunikaciji, smanjenom povjerenju u odnosima i promjenama u samoučinkovitosti. Naš ego prekomjerno kompenzira nedostatak samopouzdanja i mogli bismo pokazivati ​​više narcisoidnih ponašanja, što dovodi do značajnih problema u sposobnosti da radimo zajedno kao tim. Ovo će dovesti u pitanje pravednost i integritet organizacije, a emocionalno inteligentni ljudi, dobar HR i duboko razumijevanje ljudskih osjećaja biti će dobar korektivni faktor. Za sve. Pa i ljubomoru.