Prije nekoliko dana, u suradnji sa Selekcija.hr, održali smo webinar „Emocionalni lideri (ne)postoje“. Naslov webinara je bio pomalo clikbaitovski 😊 pa smo polučili dobar odziv, a što nas je potaklo da o emocionalnoj inteligenciji napišemo nekoliko redaka za one koji nisu stigli, mogli ili željeli pogledati webinar.

Iz toga razloga potrudili smo se napisati članak koji će stati u idealnih internetovskih sedam minuta čitanja odnosno 1.600 riječi 😊

Što nas je potaklo na razmišljanje o emocionalnoj inteligenciji?

Oslonili smo se na Herzbergovo istraživanje iz 1959. godine koje se temeljilo na traženju odgovora na pitanje koji poslovni faktori (činitelji) doprinose ekstremnoj satisfakciji zaposlenika, a koji to faktori dovode do izostanka satisfakcije taposlenika.

Kao zaključak toga istraživanja nastala je Herzbergova dvofaktorska teorija. Teroija kaže da postoje dva tipa faktora:

• Higijenski i
• Motivacijski.

Higijenski faktori doprinose određenoj razini satisfakcije na poslu, no ukoliko oni nisu zadovoljeni dolazi do visoke razine izostanka satisfakcije na poslu. Pod higijenske faktore danas smatramo plaću, benefite poput službenog mobitela, laptopa, čak i auta, plaćeno dopunsko osiguranje, pa sve do voća i besplatne kave ili ručka na poslu.

Motivacijski faktori, ako su prisutni, mogu uzrokovati veliku količinu satisfakcije. Te faktore danas možemo prepoznati kao izazovan posao, priznanje i vrednovanje, poticajno i ugodno okruženje, utjecaj dobrih lidera i mentora…

Uzimajući u obzir da su danas u većini high tech tvrtki higijenski faktori zadovoljeni, zadržali smo se na onim motivacijskim koji su nas usmjerili ka tome da se počnemo baviti mišlju „postoji li dovoljno emocionalne inteligencije“ u high tech okruženjima.

Također, razmišljali smo kako zaposlenike zadržati u poželjnom „gornjem desnom kvadrantu“ s obzirom na njihovu psihološku sigurnost.

U zoni učenja, zaposlenici i članovi tima aktivno surađuju i uče te postižu visok učinak, obavljajući nove i složene zadatke i projekte.

No, krenimo redom.

Koja nam je trenutna (realna) situacija?

• Stres među zaposlenicima je dosegao vrhunac svih vremena, prema Gallupovom godišnjem izvještaju globalnog radnog okruženja za 2022.
• „Loši međuljudski odnosi glavni su razlog zašto dajemo otkaz”, Istraživanje u RH, MojPosao.hr, veljača 2022.
• „Svaka druga osoba o davanju otkaza više razmišlja sad nego što je to bio slučaj prije dvije godine (51%), petina (22%) to čini podjednako kao i prije, dok 27% ispitanika danas rjeđe ‘žonglira’ s tom mišlju.”, MP 2022.
• 4 puta je veća vjerojatnost da će zaposlenici dati otkaz ako im lideri imaju nizak EQ, od onih čiji lideri imaju visok EQ, prema Gallupovom istraživanju iz 2015.
• Iako 95% ljudi vjeruje da su samosvjesni, u stvarnosti samo 10% do 15% to uistinu i je, prema petogodišnjem istraživačkom projektu organizacijske psihologinje Tashe Eurich, Harvard Business Review, 2018.

Također, Pojavom COVID-19 pandemije svijet se naglo promijenio. Liderima je pandemija bila izrazito izazovno i teško razdoblje za rad i upravljanje svojim ljudima.

Brzinu kojom smo se preselili u remote način rada, drugačije radne navike (pidžama i rad u ponoć…), drugačiji obrasci ponašanja (online komunikacija u kojoj izostaje neverbalna komunikacija), ograničeno okruženje (uža obitelj?) nije pratila naša ljudska evolucija. Iako su se neki ugodno iznenadili novim oblikom rada, velika količina nas se međusobno otuđila i prestala „osjećati”. Takvo ponašanje nam je svima evolucijski gledano, još uvijek strano i neprirodno.

Iz tog razloga dolazi do slabljena, pa čak i prekida određenih veza i odnosa unutar timova i međusobnog otuđenja.

Od kuda krenuti odnosno kako (ponovno) dobiti homogen i dugoročno održiv tim?

Zbog bliske suradnje sa svojim zaposelnicima te postizanja homogenog tima, linijski menadžeri – lideri moraju imati određene vještine:

• izrazite voditeljske sposobnosti,
• razvijenu empatiju,
• dobre komunikacijske vještine,
• organizacijske vještine,
• povjerenje,
• proaktivno razmišljanje,
• odlučnost…

Kako bi zadovoljili većinu ovih (današnjih) preduvjeta, a posebice ako gledamo sa stanovišta Z-generacije, današnji lideri moraju biti emocionalno inteligentniji više nego ikada.

Također, uz emocionalnu inteligenciju, a prije nego nastavimo dalje, voljeli bi smo se spomenuti i tzv. krugova sigurnosti. „Vučemo“ ih još iz doba paleolitika. U tome periodu naši preci su svakodnevno bili u izloženi opasnosti. Bili su okruženi različitim vremenskim opasnostima, životinjama… U rascjepu između svih tih opasnosti, stvarali su svoje krugove sigurnosti i tamo su se osjećali sigurni i među svojima. 

I zato u životu, glavni odnos koji je vrlo bitan u svim aspektima je odnos povjerenja. Imamo povjerenja u naše partnere, prijatelje, različite proizvođače roba i usluga. Odnos povjerenja moramo imati i s našim članovima tima. Međutim, ne možemo im jednostavno doći i reći: „Vjerujte mi!” ili „Surađujte!”.

To tako ne funkcionira upravo zbog toga jer su u svakom odnosu uključeni osjećaji i emocije. Kada su osjećaju u pitanju, naređenja ne funkcioniraju.

Tek onog trena kad je zadovoljen uvjet sigurnosti, prirodna reakcija koja se rađa je povjerenje i želja za suradnjom.

Što lideri rade drugačije i zašto ih pratimo?

Dobri lideri stvaraju krugove sigurnosti za sve i omogućavaju drugima da se posvete onome u čemu su oni najbolji. Dobri lideri prvi odaju priznanje za ostvarenja drugih i tako stvaraju okruženje je poticajno i produktivno. Dobri lideri daju, umjesto da uzimaju. Podižu nam raspoloženje, umjesto da ga spuštaju. Kad smo kraj takvih ljudi, imamo osjećaj ugode, sigurnosti i povjerenja. Upravo zato ih pratimo. Dobri lideri su emocionalni inteligentni.

Počeci emocionalne inteligencije

Početkom 1990-ih psiholozi John D. Mayer i Peter Salovey predstavili su koncept emocionalne inteligencije. Salovey i Mayer definirali su emocionalnu inteligenciju kao “podskup” socijalne inteligencije koji uključuje sposobnost praćenja vlastitih emocija i emocija drugih, njihovog razlikovanja te korištenja tih informacija kod vlastitog razmišljanja i djelovanja.

Pojam emocionalna inteligencija popularizirao je 1995. godine psiholog i novinar dr. Daniel Goleman u svojoj knjizi Emocionalna inteligencija.

Od tada je emocionalna inteligencija postala široko prihvaćena kao ključni pokazatelj uspjeha u životu.

Emocionalna inteligencija (EI) je sposobnost točne percepcije, razumijevanja i odgovora na emocije drugih.

Također, emocionalna inteligencija je sposobnost osvještavanja i razumijevanja vlastitih emocija i emocija drugih. Radi se o tome da možete regulirati svoje emocije, učinkovito odgovoriti na emocije drugih i stvoriti pozitivne odnose.

Uključuje četiri glavne vještine: samosvijest (self-awareness), samoupravljanje (self-management), društvena svijest (social awareness)  i upravljanje odnosima (relations management).

Emocionalna inteligencija na radnom mjestu

Na radnom mjestu, sposobnost razumijevanja i praćenja vlastitih emocija, kao i emocija onih oko nas, ključna je za održavanje pozitivnog i produktivnog okruženja. Ova sposobnost poznata je kao emocionalna inteligencija, a može biti jednako važna kao IQ u predviđanju uspjeha na raznim poljima.

U brzom i zahtjevnom poslovnom okruženju, važnije je nego ikad imati jaku emocionalnu inteligenciju. S obzirom na promjene koje nam donosi digitalizacija poslovanja, a u konačnici i „nasljeđe“ koje je ostavila COVID-19 pandemija, vrlo je bitno moći regulirati svoje emocije, učinkovito odgovoriti na emocije drugih i stvoriti pozitivne odnose.

Puno je prednosti snažne emocionalne inteligencije na radnom mjestu. Kao prvo, veća je vjerojatnost da ćemo uspjeti stvoriti i zadržati homogen tim, potaknuti i zadržati motivacijske faktore,  a samim time postići kako grupne tako i vlastite poslovne ciljeve te u konačnici i smanjiti (postojeću) fluktuaciju naših zaposlenika.

Ubija li strukturirani život emocionalnu inteligenciju?

Radeći kao konzultanti u području upravljanja ljudskim potencijalima, mučilo nas je korelacija između tehničkih zanimanja i emocionalne inteligencije.

Nedavno istraživanje objavljeno u časopisu Frontiers in Psychology pokazalo je da su ljudi u tehničkim zanimanjima manje emocionalno inteligentni. Studija, koju je proveo tim istraživača sa Sveučilišta u Beču, otkrila je da ljudi koji rade u tehničkim zanimanjima imaju niže rezultate na mjerama emocionalne inteligencije od onih koji rade u netehničkim zanimanjima.

Studija je istraživala odnos između emocionalne inteligencije i vrste zanimanja promatrajući uzorak od preko 4000 radnika iz niza različitih industrija.

Također, studija koju su proveli istraživači sa Sveučilišta u Torontu, proučavala je podatke više od 1000 sudionika. Otkrili su da ljudi u tehničkim zanimanjima postižu niže rezultate u mjerilima empatije i prepoznavanja emocija.

Zašto je tomu tako?

Postoji nekoliko mogućih objašnjenja o uzrocima.

Prvo, tehnička zanimanja često zahtijevaju visoku razinu kognitivnih sposobnosti i apstrakcije, što može ometati sposobnost čitanja emocija.

Drugo, radna okruženja u tehničkim zanimanjima često su izrazito natjecateljska i individualistička, što može dovesti do smanjene empatije i društvenih vještina.

Stečena ili naučena?

Nakon ovih nalaza istraživanja, zanimalo nas je da li se ljudi mogu podučiti emocionalnoj inteligenciji?

Iako je uvriježeno mišljenje da je emocionalna inteligencija urođena, najnovija istraživanja objavljena u časopisu PLOS ONE pokazuju da se emocionalna inteligencija može razviti kroz treninge.

Danas poznajemo tri glavna modela emocionalne inteligencije:

• mješoviti model,
• model sposobnosti i
• model osobina.

Nama najbliži model, mješoviti model, konceptualizira emocionalnu inteligenciju kao kombinaciju emocionalnih vještina i dimenzija osobnosti (asertivnost i optimizam).

Emocionalno-socijalna inteligencija (ESI) je multifaktorski skup kompetencija i vještina koji određuju kako ljudi izražavaju i razumiju sebe.

ESI se sastoji od: 

• Samopoštovanja
• Međuljudski odnosa
• Kontrole nagona
• Rješavanja problema
• Emocionalna samosvijest
• Fleksibilnost 
• Validacija stvarnosti
• Tolerancija na stres
• Asertivnost i empatija.

Model sposobnosti je usredotočen na obradu informacija dok model osobina shvaća emocionalnu inteligenciju kao informacije povezane s emocijama.

Važno je napomenuti da se ovi modeli međusobno ne isključuju, dok Hodžić i suradnici potvrđuju kako emocionalnu inteligenciju možemo precizno i izmjeriti uz pomoć psihometrijskih testova.

(Hodžić, S., Scharfen, J., Ripoll, P., Holling, H. i Zenasni, F. (2018). How efficient are emotional intelligence trainings: a meta-analysis. Emotion Review)  

Istraživanje opisano u PLOS ONE provedeno je u internacionalnoj kompaniji na uzorku od 54 rukovoditelja. Uzorak je izdvojen iz cijele populacije rukovoditelja unutar tvrtke prema postupku stratificiranog slučajnog uzorkovanja, uzimajući u obzir spol populacije kako bi oba spola bila jednako zastupljena.

Prosječna dob sudionika bila je 37,61 godina (standardna devijacija = 8,55), a postotak rukovoditeljica je bio 50%. Za potrebe evaluacije ovi su zaposlenici nasumično podijeljeni u dvije skupine: eksperimentalnu (n = 26; srednja dob = 35,57 (7,54); 50% žene) i kontrolnu skupinu (n = 28; srednja dob = 39,50 (9,11); 50% žena).

Rezultati su dani na grafu u nastavku.

Ovi nalazi služe kao empirijski dokaz učinkovitosti programa obuke koji je proveden u ovom istraživanju u poboljšanju ključnih dimenzija emocionalne inteligencije koje potiču emocionalne vještine koje su i potrebne i poželjne na radnom mjestu.

Emocionalna inteligencija i liderstvo

Gardner i Stough dalje su istraživali odnos između vodstva i EI među višim menadžerima i otkrili da liderovo upravljanje pozitivnim i negativnim emocijama ima blagotvoran učinak na motivaciju, optimizam, inovativnost i rješavanje problema na radnom mjestu.

Stoga se očekuje da će emocionalna inteligencija lidera biti u pozitivnoj korelaciji s radnom motivacijom i postignućima zaposlenika.

Dodatno, emocionalno inteligentniji ljudi lakše će napraviti:

• odabir organizacijskih ciljeva,
•  planiranje i organiziranje radnih aktivnosti,
•  održavanje suradničkih međuljudskih odnosa te
• dobivanje potpore potrebne za postizanje tih organizacijskih ciljeva.

I zato, ako nam je strukturirani život, školovanje, radno okruženje ili nešto treće umanjilo našu emocionalnu inteligenciju, naučimo ju.

Jer… Emocionalno inteligentni lideri teže stvaranju pozitivnog radnog okruženja koje poboljšava zadovoljstvo zaposlenika. I tu nam, između ostalog, leži i odgovor u smanjenju fluktuacije.

Naravno, uz zadovoljenje higijenskih uvjeta prema Herzbergovoj dvofaktorskoj teorji (što stalno naglašavamo).