Što je to samoaktualizacija i zbog čega je ona dobra?            

Razmišljanja o poslu odnosno radu koji će nas ispunjavati spominju se još u doba Aristotela. Aristotel se fokusirao na etički uspješno životno ponašanje u smislu eudaimonie.

Prije nego nastavimo, razjasnit ćemo što je eudaimonia.

Često će nam se pri susretu s nekime postaviti pitanje „Kako si?“. Rijetko kada nas je netko (osim možda bližnjih pitao da li smo sretni). Mogući razlog je i u tome da možda, podsvjesno, niti sami ne znamo definirati što je to sreća… jer ona je individualna.

Najjednostavniji prijevod eudaimonie bi bio sreća iako ćemo često naći i na „prijevod“ well-being. Sam koncept eudaimonie dolazi iz Nicomacheanove etike, Aristotelovog znanstvenog rada o sreći.

Kakve veze imaju samoaktualizacija i Aristotel? Jednostavno je. Eudaimonia prema psiholozima Deciju i Ryanu govori o individualnoj sreći. Sama etiologija eudaimonije je prefiks eu (dobro) i sufiks daimon (duh).

Zbog svega rečenog, sam prijevod eudaimonije kao „well-beinga“ (danas prilično blizak izraz) možda je bolje opisati, ne nužno samo kao ishod/cilj,  nego i sam proces ispunjenja ili spoznaje samoga sebe te time ispunjavanja vlastitih potencijala i življenja života baš onako kako smo si sami zamislili.

Ispunjavanje vlastitih potencijala i življenja baš onako kako smo si sami zamislili omogućava samokatualizacija, a samim time daje nam, ako ne direktno sreću, onda razloge za sreću.

Samoaktualizirana osoba je sretna osoba

Pojam samoaktualizacije nalazimo u Maslowljevoj hijerarhiji potreba. Prvi put se spominje 1943. godine i nudi pogled na izazove i angažiranje zaposlenika (i ne samo zaposlenika nego općenito čovjeka).

Danas kada veliki broj kompanija bilježi veliki turnover zaposlenika gdje je bitno je znati da će zaposlenik dulje biti zadovoljan i samim time ostati u kompaniji samo ako je angažiran. Bolji angažman u konačnici vodi ka boljoj produktivnosti, manjem izostajanju s posla, boljem korisničkom iskustvu te općenito kompanija postiže bolje rezultate. Uz kvalitetan angažman zaposlenika, sljedeće što je ključno je povratna informacija ili razumljivije rečeno feedback.

Često ćemo naići na primjere što kompanija pruža zaposleniku. Plaćeni ručak, besplatna kava, voće, sokovi, telefon, laptop… Međutim sve to možemo shvatiti i kao „pranje savjesti“ vlasnika  i zaposlenika će (duže) zadržati, ali ne i dugoročno.  I vrijedit će samo za neke zaposlenike. Ukoliko želimo lojalnost i dugoročan ostanak, ono što trebamo je podržati zaposlenika u samoaktualizaciji.

Osnovna stvar od koje sve počinje je kontinuirano davanje povratne informacije.

Samu hijerarhiju potreba predstavlja pet nivoa.

1. Fiziološke potrebe. Potreba za hranom, vodom, mjestom za život. U kontekstu poslovnih potreba to možemo shvatiti kao potrebu za financijskom sigurnošću.
2. Potreba za sigurnošću. Nakon što su fiziološke potrebe zadovoljene čovjek se želi osjećati zaštićeno, biti slobodan od fizičkih i emocionalnih prijetnji. Želi imati kontrolu nad svojim životom, želi predvidjeti situacije. Želi znati koja su pravila na radnom mjestu, želi znati da su posao i stečeni benefiti konstanta.
3. Treći nivo čini potreba za sigurnošću i ljubavi. Kvalitetnim odnosom sa drugima. U kontekstu posla možemo govoriti o povjerenju u svoj tim, odjel… imati osjećaj zajedništva i solidarnosti. Kako bi zaposlenik imao osjećaj psihološke sigurnosti bitno je da je dio funkcionalnog tima gdje neće biti nepravedno osuđivan ili nepotrebno kritiziran.
4. Potreba za poštovanjem četvrta je razina Maslowljeve hijerarhije potreba koju možemo podijeliti u dvije kategorije, samopoštovanje i poštivanje od strane drugih osoba. U kontekstu posla ovu kategoriju možemo prikazati kao potrebu za feedbackom i stalnim učenjem, mentoriranjem. Poticanje kulture traženja i davanja povratnih informacija omogućit će timovima mogućnost bržih i kvalitentijih odluka kao i inovativnost. Povratne informacije, učenje i razvoj nisu samo stvar zaposlenika nego u tome vodeću ulogu treba preuzeti neposredni voditelj, a općenito takav način rada trebao bi biti dio korporativne kulture kompanije.

Zadnji „korak“ u Maslovljevoj hijerarhiji potreba je potreba za samoaktualizacijom.

Samoaktualizirana osoba je vedra osoba, zadovoljna sama sobom, otvorena, spremna učiti i poučiti druge, odana kompaniji i, u konačnici, sretna.

Samoaktualizirana osoba maksimizira svoje potencijale na poslu, osjeća se najbolje na svom položaju što je u konačnici čini motiviranom za osobni razvoj i uspjeh. Samoaktualizirani zaposlenik je pouzdan i angažiran.

Neposredni voditelji trebali bi biti fokusirani na vještine i sposobnosti svojih zaposlenika trudeći se naći im ulogu koja im najbolje odgovara. Kako bi nam zaposlenik mogao biti samoaktualiziran, na poslu treba nailaziti na izazove, ali kroz posao ne bi trebao biti (pre)opterećen. Često se može vidjeti da organizacija od organiziranih osoba radi neorganizirane. Dobrim planiranjem poslova i projekata to bi se trebalo svakako izbjegavati.

Postizanje samoaktualizacije, prema Abrahamu Maslowu, krajnji je cilj osobnog razvoja. Kada se samoaktualiziramo ugodnije ćemo se „snalaziti“ s onime tko jesmo i što smo. Biti ćemo realniji u svakodnevnim situacijama, lakše ćemo razvijati kritičko mišljenje te osjetiti povezanost sa ljudima u timu te biti empatični.

Odlike samoaktualiziranog zaposlenika mogli bi dugo nabrajati, prihvaćanje, mirnoća, poštenost, optimističnost, unutarnji moralni standardi… no najbitnije od svega, takav zaposlenik neće biti agresivan. Na žalost, agresivnost može biti ispoljavana prema van (rjeđe) i prema unutra (češće). Na koncu supresija agresivnosti prema van roditi će agresivnost prema samome sebi, a to je put koji ne bi trebao doživjeti niti jedan zaposlenik.

Za kraj

Kada se zaposlenik osjeća sigurno, podržano i sa osjećajem pripadnosti, njegov stav utjecat će i na ostale osobe u timu (i obrnuto). Angažirani i motivirani zaposlenici stvorit će pozitivniju i angažiraniju kulturu na radnom mjestu.

Poslodavci s niskom stopom angažiranosti često bilježe značajan turnover zaposlenika.

I zato, dozvolimo da jednako kako rastu naše kompanije, „rastemo“ i mi kao vlasnici, rukovoditelji, voditelji, ali i kao zaposlenici.