{"id":15025,"date":"2026-11-02T05:49:38","date_gmt":"2026-11-02T04:49:38","guid":{"rendered":"https:\/\/deepproject.hr\/?p=15025"},"modified":"2026-11-02T05:49:38","modified_gmt":"2026-11-02T04:49:38","slug":"hr-se-sve-manje-moze-opravdavati-kvalitetom-svojih-procesa-a-sve-vise-mora-pokazati-kako-doprinosi-sposobnosti-organizacije-da-ostvaruje-rezultate","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/hr-se-sve-manje-moze-opravdavati-kvalitetom-svojih-procesa-a-sve-vise-mora-pokazati-kako-doprinosi-sposobnosti-organizacije-da-ostvaruje-rezultate\/","title":{"rendered":"HR se sve manje mo\u017ee opravdavati kvalitetom svojih procesa, a sve vi\u0161e mora pokazati kako doprinosi sposobnosti organizacije da ostvaruje rezultate"},"content":{"rendered":"

Od upravljanja ljudima prema organizacijskoj u\u010dinkovitosti<\/h3>\n

HR se nalazi pred promjenom koja je zna\u010dajnija od automatizacije administrativnih poslova. Mijenja se temeljno pitanje: umjesto pitanja koliko kvalitetno provodi svoje procese, sve je va\u017enije koliko doprinosi sposobnosti organizacije da donosi dobre odluke, razvija potrebne kompetencije i ostvaruje rezultate.<\/p>\n

McKinseyjev HR Monitor 2026 temelji se na anketi pribli\u017eno 1.300 HR stru\u010dnjaka i 5.500 zaposlenika u deset zemalja. Nalazi pokazuju razmak izme\u0111u organizacijskih ambicija i svakodnevne provedbe. Imati podatke o ljudima nije isto \u0161to i znati za\u0161to posao ne napreduje, a provoditi edukacije nije isto \u0161to i dokazati razvoj sposobnosti koje se primjenjuju u radu.<\/p>\n

Organizacije ne znaju uvijek ono \u0161to misle da znaju<\/h3>\n

Jedna od najupe\u010datljivijih razlika odnosi se na procjenu edukacija. HR stru\u010dnjaci procjenjuju prosje\u010dno 6,2 dana edukacije godi\u0161nje, dok zaposlenici prijavljuju 3,4 dana. \u010cak 24 % zaposlenika navodi da u prethodnih dvanaest mjeseci nije sudjelovalo ni u jednoj edukaciji.<\/p>\n

\n
\n
\n
\"Article<\/div>\n<\/div>
<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

Graf 1. Prosje\u010dan broj dana edukacije.<\/p>\n

Razlika je vidljiva i kod povratnih informacija: 20 % zaposlenika navodi da tijekom godine nije imalo formalni razgovor o u\u010dinku ili razvoju, a HR procjenjuje da je takvih zaposlenika samo 3 %. Formulacije pitanja nisu identi\u010dne, pa ove brojke nisu dokaz pogre\u0161ne procjene, no ipak opravdavaju preispitivanje uskla\u0111enosti razli\u010ditih izvora informacija.<\/p>\n

\n
\n
\n
\"Article<\/div>\n<\/div>
<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

Graf 2. Udio bez formalnog razgovora tijekom godine, dvije perspektive.<\/p>\n

Ovdje se otvara podru\u010dje organizacijske metakognicije: koliko pouzdano organizacija procjenjuje vlastite sposobnosti, praksu i rezultate? Samoprocjene i procjene rukovoditelja korisne su, ali ih je potrebno usporediti s neovisnim pokazateljima i stvarnim ishodima.<\/p>\n

Manja fluktuacija nije dokaz boljeg iskustva zaposlenika<\/h3>\n

Udio zaposlenika koji planiraju promijeniti poslodavca u idu\u0107ih \u0161est mjeseci pao je s 23 % na 17 %. To ne zna\u010di automatski da je poraslo zadovoljstvom jer u nesigurnijim ekonomskim okolnostima zaposlenici mogu ostajati jer im se promjena \u010dini rizi\u010dnijom. Istra\u017eivanje prikazuje povezanost tih okolnosti s namjerom ostanka, ali ne dokazuje da je ekonomski strah jedini uzrok.<\/p>\n

\n
\n
\n
\"Article<\/div>\n<\/div>
<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

Graf 3. Namjera promjene poslodavca, 2025. i 2026.<\/p>\n

Za HR to zna\u010di da pokazatelje zadr\u017eavanja zaposlenika treba \u010ditati uz podatke o zadovoljstvu, radnom optere\u0107enju, dostupnim prilikama i iskustvu rada. Ni anga\u017eiranost ni namjera ostanka nisu zamjena za razumijevanje organizacijske produktivnosti. Ljudi mogu biti motivirani, a ipak gubiti vrijeme zbog nejasnih odgovornosti, preklapanja i lo\u0161e koordinacije.<\/p>\n

Razvoj zaposlenika mora pokazati promjenu sposobnosti<\/h3>\n

McKinsey poziva na pomak od mjerenja sudjelovanja u edukacijama prema povratu od u\u010denja. To zahtijeva razlikovanje triju razina: usvajanje znanja, prijenos nau\u010denoga u rad i u\u010dinak na organizacijske rezultate. Te se razine ne mogu poistovjetiti.<\/p>\n

Edukacija komunikacijskih vje\u0161tina ne mo\u017ee sama rije\u0161iti problem nejasnih odgovornosti nakon sastanka, kao \u0161to trening upravljanja vremenom ne\u0107e pomo\u0107i ako se prioriteti stalno mijenjaju. Program razvoja zato mora po\u010deti dijagnozom problema koji treba rije\u0161iti, a zavr\u0161iti provjerom promjene pona\u0161anja u radu.<\/p>\n

AI mijenja strukturu rada i na\u010din nastanka stru\u010dnosti<\/h3>\n

Samo 11 % organizacija planira radnu snagu tri ili vi\u0161e godina unaprijed, dok 62 % planira najvi\u0161e dvanaest mjeseci. To je posebno ograni\u010denje u okolnostima u kojima AI mijenja zadatke, raspodjelu rada i potrebne sposobnosti.<\/p>\n

\n
\n
\n
\"Article<\/div>\n<\/div>
<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

Graf 4. Udjeli organizacija prema horizontu planiranja radne snage.<\/p>\n

Potrebno je prije\u0107i s planiranja broja radnih mjesta na planiranje zadataka i sposobnosti. U istra\u017eivanju rje\u0161avanje problema ostaje naj\u010de\u0161\u0107e odabrana budu\u0107a vje\u0161tina, uz rast va\u017enosti digitalne pismenosti i zaklju\u010divanja. No nastaje dodatno razvojno pitanje: ako AI preuzme zadatke na kojima po\u010detnici stje\u010du iskustvo, kako \u0107e nastajati budu\u0107i stru\u010dnjaci? To je analiti\u010dka implikacija, a ne empirijski dokaz iz izvje\u0161taja.<\/p>\n

Ista se logika odnosi na edukacije o AI-ju. U Europi 36 % zaposlenika navodi da koristi AI svakodnevno ili nekoliko puta tjedno, dok je 25 % pro\u0161lo formalnu edukaciju o generativnom AI-ju.<\/p>\n

\n
\n
\n
\"Article<\/div>\n<\/div>
<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

Graf 5. U\u010destala uporaba AI-ja i formalna edukacija o generativnom AI-ju u Europi.<\/p>\n

Tehnologija sama ne mo\u017ee ispraviti lo\u0161e organiziran rad<\/h3>\n

Izvje\u0161taj pokazuje da AI u HR-u \u010desto ostaje u pilot-fazi ili administrativnim podru\u010djima. Automatizacija mo\u017ee ubrzati postoje\u0107e procese, ali ne\u0107e sama razjasniti ovlasti, ukloniti nepotrebna odobrenja ili pobolj\u0161ati kvalitetu organizacijskog odlu\u010divanja. U\u010dinkovitost pojedinog HR procesa ne treba poistovje\u0107ivati s ukupnom u\u010dinkovito\u0161\u0107u organizacije.<\/p>\n

\u0160to tradicionalni pokazatelji ne obja\u0161njavaju<\/h3>\n

Tradicionalni HR pokazatelji opisuju fluktuaciju, anga\u017eiranost, zadovoljstvo, trajanje zapo\u0161ljavanja, broj edukacija i radnu u\u010dinkovitost. Ti su podaci vrijedni, ali ne obja\u0161njavaju uvijek za\u0161to se odluke ne provode, za\u0161to postoje\u0107i kapacitet ne daje o\u010dekivane rezultate ili za\u0161to razvoj ne mijenja pona\u0161anje.<\/p>\n

Potrebno je povezati informacije o ljudima, timskim odnosima, organizacijskoj koordinaciji, odgovornostima, prosudbi i poslovnim rezultatima. To je prostor za organizacijsku dijagnostiku koja ne opisuje samo stanje, nego ispituje mehanizme nastanka problema.<\/p>\n

Nova odgovornost People & Culture funkcije<\/h3>\n

HR ne mo\u017ee sam preuzeti odgovornost za sve poslovne rezultate. Tu odgovornost dijeli s upravom, rukovoditeljima i poslovnim funkcijama, ali mora mo\u0107i pokazati na koje sposobnosti utje\u010de, kojim intervencijama i kako se u\u010dinci tih intervencija provjeravaju.<\/p>\n

Uspje\u0161no zapo\u0161ljavanje nije samo popunjeno radno mjesto, a uspje\u0161an razvoj nije broj polaznika. Stvarna je vrijednost u tome da organizacija ima potrebne sposobnosti, koristi ih u radu i ostvaruje bolje rezultate.<\/p>\n

Zaklju\u010dak<\/h3>\n

McKinseyjev HR Monitor 2026 upu\u0107uje na to da se HR nalazi izme\u0111u razvijenih procesa i nedovoljno iskori\u0161tenog potencijala za stvaranje poslovne vrijednosti, pa je klju\u010dni pomak od aktivnosti prema sposobnostima i od opisa zaposlenika prema razumijevanju organizacijskog funkcioniranja.<\/strong><\/p>\n

Budu\u0107a vrijednost People & Culture funkcije ne\u0107e se mjeriti samo time koliko dobro administrira sustave upravljanja ljudima, nego koliko doprinosi kvaliteti odluka, razvoju sposobnosti, provedbi i rezultatima organizacije.<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Od upravljanja ljudima prema organizacijskoj u\u010dinkovitosti HR se nalazi pred promjenom koja je zna\u010dajnija od automatizacije administrativnih poslova. Mijenja se temeljno pitanje: umjesto pitanja koliko kvalitetno provodi svoje procese, sve je va\u017enije koliko doprinosi sposobnosti organizacije da donosi dobre odluke, razvija potrebne kompetencije i ostvaruje rezultate. McKinseyjev HR Monitor 2026 temelji se na anketi pribli\u017eno […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":15026,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-15025","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t