Procesi spajanja i preuzimanja (M&A) u po\u010detnim se fazama dominantno i sasvim razumljivo oslanjaju na lako mjerljive parametre poput financijskih izvje\u0161taja, analize tr\u017ei\u0161nih udjela, sinergijskih potencijala i optimizacije organizacijskih struktura. Pri \u010demu se \u010desto zanemaruje klju\u010dna komponenta integracije, a to je trenutak u kojem dvije organizacije sa svojim specifi\u010dnim pona\u0161ajnim obrascima moraju po\u010deti funkcionirati kao (pribli\u017eno) jedinstven sustav. Iz perspektive organizacijske psihologije, problem nastaje kada se na organizacijsku kulturu gleda prvenstveno kroz deklarativne vrijednosti ili apstraktne leadership principe. No, kulturu mo\u017eemo promatrati kao kompleksan sustav nau\u010denih o\u010dekivanja o tome \u0161to se u organizaciji stvarno isplati raditi, \u0161to se tolerira i koje pona\u0161anje dugoro\u010dno donosi odre\u0111ene posljedice.<\/p>\n
Zaposlenici organizacijske norme ne usvajaju samo iz onoga \u0161to menad\u017ement govori, nego i iz onoga \u0161to svakodnevno vide i do\u017eivljavaju. Promatraju koja pona\u0161anja donose priznanje, utjecaj ili ve\u0107u koli\u010dinu posla, koja prolaze bez posljedica i \u0161to se doga\u0111a ljudima koji preuzimaju odgovornost. Dio tog procesa mo\u017eemo objasniti principima potkrepljivanja (potkrepljivanje je proces u\u010denja u kojem posljedice odre\u0111enog pona\u0161anja pove\u0107avaju vjerojatnost da \u0107e se to pona\u0161anje ponoviti), dio socijalnim u\u010denjem, a dio jednostavno poku\u0161ajem ljudi da razumiju stvarna pravila sustava. Organizacija koja tolerira nerad zato ga ne mora eksplicitno nagra\u0111ivati da bi pove\u0107ala njegovu vjerojatnost. Ako ni\u017ei anga\u017eman smanjuje napor, a pritom ne donosi nikakav vidljiv tro\u0161ak, ljudi vrlo brzo mogu nau\u010diti da je upravo takvo pona\u0161anje funkcionalno.<\/p>\n
Razdoblje neizvjesnosti i u\u010denje novih pravila<\/p>\n
Jedan od najosjetljivijih aspekata akvizicije nastaje kada zaposlenici vi\u0161e ne mogu pouzdano ra\u010dunati na prethodna iskustva kako bi predvidjeli \u0161to \u0107e se dogoditi nakon odre\u0111ene odluke ili pona\u0161anja. U tom razdoblju pove\u0107ane neizvjesnosti intenzivnije promatraju akcije nove uprave, odnose mo\u0107i, pona\u0161anje novih rukovoditelja i ono \u0161to se doga\u0111a ljudima koji se zauzimaju, protive, preuzimaju odgovornost ili ostaju po strani. Takav proces mo\u017eemo razumjeti kroz sensemaking: ljudi iz niza pojedina\u010dnih doga\u0111aja poku\u0161avaju rekonstruirati nova pravila i stvoriti dovoljno stabilnu sliku o tome kako nova organizacija funkcionira. Upravo u tom razdoblju uprava, \u010desto sasvim nesvjesno, mo\u017ee po\u010deti preuzetu organizaciju u\u010diti pona\u0161anjima koja joj dugoro\u010dno ne koriste.<\/p>\n
To je osobito va\u017eno kada se u integraciji mijenjaju ljudi koji su u preuzetoj organizaciji imali sna\u017ean formalni ili neformalni autoritet. Odlazak takvog rukovoditelja mo\u017ee biti potpuno racionalna poslovna odluka, ali njegov u\u010dinak nije nu\u017eno ograni\u010den na promjenu jedne funkcije u organizacijskoj shemi. Ako je ta osoba bila va\u017ean izvor povjerenja, normativne jasno\u0107e i predvidivosti, njezinim odlaskom mo\u017ee se izgubiti i dio mehanizma koji je odr\u017eavao postoje\u0107e pona\u0161anje. Novi sustav tada ne mora biti lo\u0161iji, ali mora dovoljno brzo pokazati koja pravila sada vrijede i imaju li odluke novu, jednako jasnu pona\u0161ajnu te\u017einu.<\/p>\n
Zaposlenici tako stvaraju novu mentalnu mapu organizacije promatraju\u0107i ishode konkretnih situacija, a ne samo slu\u0161aju\u0107i vi\u0161emjese\u010dne komunikacijske kampanje o vrijednostima (ako uop\u0107e i postoje). Ako proaktivno preuzimanje dodatne odgovornosti redovito dovodi samo do pove\u0107anja radnog optere\u0107enja, bez ve\u0107eg priznanja, utjecaja ili nagrade, takav obrazac s vremenom mo\u017ee smanjivati vjerojatnost budu\u0107e inicijative. S druge strane, ako zaposlenici koji kontinuirano ne izvr\u0161avaju svoje obveze ili kasne s rezultatima ne do\u017eivljavaju nikakvu va\u017eniju posljedicu, pasivnost mo\u017ee postati sasvim racionalna strategija. Ljudi ne moraju prestati znati \u0161to bi trebali napraviti, dovoljno je da nau\u010de kako izvr\u0161enje i neizvr\u0161enje obveze u praksi ne vode bitno razli\u010ditim ishodima. Tada se motivacijska vrijednost dodatnog anga\u017emana postupno smanjuje, osobito ako sustav istodobno nagra\u0111uje prilagodbu, nisku izlo\u017eenost i izbjegavanje odgovornosti.<\/p>\n
Na\u010delo je zapravo jednostavno: organizacijski sustavi pove\u0107avaju vjerojatnost pona\u0161anja koja dosljedno poti\u010du ili \u010dine funkcionalnima, \u010dak i kada ih formalno ne zagovaraju. Kada redoviti izostanak rezultata kod jednih zaposlenika dovodi do prebacivanja posla na produktivnije \u010dlanove tima, nastaje ozbiljan nesklad izme\u0111u deklariranih vrijednosti i stvarnih posljedica pona\u0161anja. Organizacija govori o odgovornosti i produktivnosti, dok u praksi dodatnim optere\u0107enjem zahva\u0107a upravo ljude koji te vrijednosti najvi\u0161e provode. U takvim scenarijima problem \u010desto nije zlonamjernost uprave. Naprotiv, mo\u017ee nastati u sustavima koje vode dobronamjerni, empati\u010dni rukovoditelji koji izbjegavaju konflikt i te\u0161ko uvode jasne posljedice za pona\u0161anje. Empatija je va\u017ena kvaliteta vo\u0111enja, ali ne mo\u017ee zamijeniti sustav odgovornosti. Ako se odluke stalno mogu relativizirati, standardi pregovarati, a neispunjene obveze prolaziti bez jasnog odgovora, formalna pravila i autoritet postupno gube pona\u0161ajnu te\u017einu.<\/p>\n
Dugoro\u010dna erozija takvog sustava obi\u010dno nije toliko dramati\u010dna. \u010ce\u0161\u0107e po\u010dinje frustracijom ljudi koji opa\u017eaju asimetriju izme\u0111u ulo\u017eenog napora i na\u010dina na koji se taj napor vrednuje. Dio zaposlenika zbog toga smanjuje anga\u017eman, dio prestaje preuzimati dodatnu odgovornost, a neki napu\u0161taju organizaciju. Ne mora pritom vrijediti da \u0107e najbolji ljudi uvijek oti\u0107i prvi, ali sustav s vremenom mo\u017ee selektivno zadr\u017eavati zaposlenike \u010dije je pona\u0161anje kompatibilnije s normama koje je sam stvorio. Ako je pasivnost dovoljno sigurna, inicijativa skupa, a odgovornost slabo diferencirana od njezina izbjegavanja, prilagodba takvom okru\u017eenju postaje razumljiva, a ne iracionalna.<\/p>\n
U tome je mo\u017eda i najve\u0107i paradoks post-akvizicijske integracije. Kompanija mo\u017ee kupiti drugu organizaciju zbog njezinih ljudi, znanja, lojalnosti, odnosa s klijentima i poslovnih rezultata, a zatim postupno oslabiti upravo pona\u0161ajne mehanizme koji su te kvalitete odr\u017eavali. Financijski izvje\u0161taji pritom jo\u0161 neko vrijeme mogu izgledati sasvim stabilno. Organizacija se ne mora raspasti da bi postala lo\u0161ija, dovoljno je da kroz niz svakodnevnih odluka ljudima poka\u017ee kako se manje izlagati, manje preuzimati odgovornost i manje ulagati ondje gdje dodatni anga\u017eman nema posebnu vrijednost. Najve\u0107i rizik nakon M&A-a zato mo\u017eda nije da zaposlenici odbiju novu kulturu, nego da joj se vrlo uspje\u0161no prilagode.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Mehanizmi usvajanja maladaptivnih organizacijskih pona\u0161anja u M&A procesima procesima i svakodnevnoj korporativnoj dinamici Procesi spajanja i preuzimanja (M&A) u po\u010detnim se fazama dominantno i sasvim razumljivo oslanjaju na lako mjerljive parametre poput financijskih izvje\u0161taja, analize tr\u017ei\u0161nih udjela, sinergijskih potencijala i optimizacije organizacijskih struktura. Pri \u010demu se \u010desto zanemaruje klju\u010dna komponenta integracije, a to je trenutak […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":14982,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-14981","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t