People & Culture mora po\u010deti razmi\u0161ljati ne samo o tome \u0161to se promijenilo oko nas, nego i \u0161to se promijenilo kod ljudi, umjesto da i dalje pretpostavlja da isti razvojni modeli, iste edukacijske teme i isti jezik kompetencija mogu odgovoriti na potpuno druk\u010diju zaposleni\u010dku stvarnost.<\/p>\n
Jer nije se promijenilo samo tr\u017ei\u0161te, nisu se promijenile samo tehnologije, nisu se promijenili samo poslovni modeli, kanali komunikacije i o\u010dekivanja kupaca. Promijenio se i \u010dovjek koji u svemu tome radi.<\/p>\n
Promijenio se njegov raspon pa\u017enje. Promijenio se odnos prema autoritetima. Promijenio se prag tolerancije na frustraciju. Promijenila se brzina kojom o\u010dekuje povratnu informaciju. Promijenio se na\u010din na koji u\u010di, \u010dita, pamti, procjenjuje i sura\u0111uje. Promijenio se odnos prema poslu, lojalnosti, razvoju, ambiciji i granicama. Promijenio se i na\u010din na koji ljudi do\u017eivljavaju pritisak, smisao, odgovornost i vlastitu budu\u0107nost.<\/p>\n
A upravo se o tome u organizacijama \u010desto govori najmanje.<\/p>\n
People & Culture se pre\u010desto bavi pona\u0161anjima kao da su odvojena od \u0161ireg kognitivnog i dru\u0161tvenog konteksta. Kao da je dovoljno ljude nau\u010diti kako dati feedback, kako voditi sastanak ili kako komunicirati u konfliktu, a da pritom ne razumijemo da je osoba koja danas sjedi na tom sastanku ve\u0107 oblikovana digitalnim okru\u017eenjem, stalnim prekidima pa\u017enje, algoritamskim navikama, ekonomijom pa\u017enje, kriznim narativima i sve slabijim osje\u0107ajem dugoro\u010dne predvidljivosti.<\/p>\n
Zato se razvoj ljudi vi\u0161e ne mo\u017ee temeljiti samo na pitanju: koje kompetencije trebamo?<\/strong><\/p>\n Mora krenuti od dubljeg pitanja: kakav je \u010dovjek, odnosno zaposlenik, koji danas treba nositi te kompetencije?<\/strong><\/p>\n Jer vje\u0161tine budu\u0107nosti ne\u0107e se razvijati na istim psiholo\u0161kim pretpostavkama na kojima smo gradili razvojne programe prije deset ili petnaest godina. Ne mo\u017eemo govoriti o kriti\u010dkom mi\u0161ljenju ako ne razumijemo \u0161to stalna izlo\u017eenost informacijama radi na\u0161oj pa\u017enji. Ne mo\u017eemo govoriti o odgovornosti ako ne razumijemo koliko se promijenio odnos prema autoritetu i vlasni\u0161tvu nad odlukama. Ne mo\u017eemo govoriti o u\u010denju ako ne razumijemo da se sve vi\u0161e ljudi navikava na brzi odgovor, ali ne i na sporije razumijevanje.<\/strong> Ne mo\u017eemo govoriti o AI pismenosti ako ne razumijemo da najve\u0107i rizik nije samo neznanje, nego samouvjerenost bez provjere.<\/strong><\/p>\n Tu People & Culture ima novu i puno ozbiljniju ulogu.<\/p>\n Ne treba biti vlasnik edukacijskog kataloga, nego prevoditelj izme\u0111u promijenjenog svijeta rada i promijenjenog zaposlenika. Ne da ponavlja teme koje dobro zvu\u010de, nego da razumije koje sposobnosti ljudi stvarno trebaju razviti da bi ostali funkcionalni u okru\u017eenju koje je br\u017ee, manje predvidljivo i kognitivno zahtjevnije nego ranije.<\/p>\n To zna\u010di da vje\u0161tine budu\u0107nosti nisu samo digitalna pismenost, kori\u0161tenje AI alata ili sposobnost rada u hibridnom okru\u017eenju. To su i metakognicija, prosudba, kalibracija vlastitog znanja, pa\u017enja, otpornost na kognitivne pre\u010dace, sposobnost rada s neizvjesno\u0161\u0107u, sposobnost u\u010denja iz gre\u0161ke, sposobnost postavljanja boljih pitanja i spremnost da se vlastiti prvi dojam ne proglasi odmah istinom.<\/p>\n Ako se taj pomak ne dogodi, razvoj ljudi ostat \u0107e formalan odgovor na neformalni raspad pa\u017enje, prosudbe i odgovornosti.<\/strong><\/p>\n I tada ne\u0107e biti problem u tome \u0161to organizacije nemaju treninge. Problem \u0107e biti u tome \u0161to treniraju ljude za svijet koji vi\u0161e ne postoji.<\/strong><\/p>\n Da ne govorimo samo o metakogniciji, promjene zaposlenika mogu se promatrati i kroz prospektivnu memoriju. Ona ozna\u010dava sposobnost osobe da zapamti i u pravom trenutku izvr\u0161i neku budu\u0107u namjeru: javiti se nekome kasnije, dovr\u0161iti dogovoreni zadatak, pokrenuti aktivnost kada se pojavi pravi trenutak ili zatvoriti obvezu bez stalnog vanjskog podsje\u0107anja. U poslovnom kontekstu to nije samo pam\u0107enje, nego sposobnost prijelaza iz namjere u pona\u0161anje.<\/strong><\/p>\n Upravo zato je prospektivna memorija organizacijski va\u017ena. Ona povezuje ono \u0161to ljudi ka\u017eu da \u0107e napraviti s onim \u0161to zaista naprave.<\/strong> Povezuje dogovor sa obavljanjem posla. Povezuje odluku s provedbom. I mo\u017eda najva\u017enije, pokazuje koliko se mo\u017eemo osloniti na to da \u0107e osoba sama prepoznati pravi trenutak za djelovanje, pokrenuti radnju i dovr\u0161iti ono \u0161to je preuzela.<\/p>\n Tu se otvara vrlo konkretno pitanje razvoja ljudi: koliko dana\u0161njih zaposlenika ima pote\u0161ko\u0107u ne zato \u0161to ne razumije zadatak, nego zato \u0161to se namjera izgubi izme\u0111u sastanka, poruke, novog prioriteta, digitalnog prekida i sljede\u0107e hitnosti\/bitnosti?<\/strong><\/p>\n U tom smislu prospektivna memorija nije rubna kognitivna sposobnost. Ona je pona\u0161ajni most izme\u0111u svijesti, odgovornosti i izvr\u0161enja.<\/strong><\/p>\n Osnovna poruka ostaje jasna: subjektivni do\u017eivljaj vlastite prospektivne memorije ne smije se automatski izjedna\u010diti sa stvarnom sposobno\u0161\u0107u iniciranja i izvr\u0161avanja obveza.<\/p>\n To je jedna od najva\u017enijih poruka za organizacije. Ljudi mogu iskreno vjerovati da dr\u017ee stvari pod kontrolom, da se mogu osloniti na svoje pam\u0107enje, da \u0107e se sjetiti dogovorenog i da \u0107e zatvoriti otvorene obveze. No pitanje nije samo \u0161to ljudi misle o vlastitoj pouzdanosti, nego koliko se ta procjena poklapa sa stvarnom izvedbom.<\/strong><\/p>\n U organizacijama se upravo tu \u010desto gubi vrijednost. Ne zato \u0161to netko nu\u017eno nema dobru namjeru. Ne zato \u0161to ne razumije zadatak. Ne zato \u0161to ne \u017eeli isporu\u010diti. Nego zato \u0161to postoji raskorak izme\u0111u do\u017eivljaja kontrole i stvarne kontrole nad pona\u0161anjem.<\/p>\n To je isti psiholo\u0161ki problem koji se javlja i u odlu\u010divanju. Ljudi i timovi ne donose nu\u017eno lo\u0161e odluke zato \u0161to su neinformirani. \u010cesto ih donose zato \u0161to ne znaju dovoljno dobro procijeniti kvalitetu vlastite procjene. Sigurnost zamijene za to\u010dnost. Brzinu za jasno\u0107u. Dogovor za izvr\u0161enje. Namjeru za pona\u0161anje.<\/p>\n Ako se razvoj ljudi i dalje bude temeljio samo na deklarativnim kompetencijama, organizacije \u0107e nastaviti propu\u0161tati ono \u0161to se doga\u0111a izme\u0111u znanja i pona\u0161anja.<\/strong> Mogu\u0107e je imati zaposlenika koji razumije zadatak, zna \u0161to treba napraviti, sla\u017ee se s prioritetima i iskreno vjeruje da \u0107e izvr\u0161iti obvezu, ali svejedno ne dolazi do pouzdane izvedbe.<\/p>\n To nije nu\u017eno pitanje lijenosti ili neodgovornosti. \u010cesto je rije\u010d o kombinaciji pa\u017enje, kognitivnog optere\u0107enja, samo nadzora, strukture rada, jasnog ownershipa, podsjetnika, prioritizacije i realne procjene vlastitih kapaciteta. Drugim rije\u010dima, rije\u010d je o podru\u010dju u kojem se metakognicija i prospektivna memorija izravno dodiruju.<\/strong><\/p>\n Metakognicija govori koliko dobro osoba procjenjuje vlastito znanje, sigurnost i to\u010dnost. Prospektivna memorija pokazuje ho\u0107e li se budu\u0107a namjera zaista pretvoriti u pona\u0161anje. Zajedno daju puno ozbiljniju sliku zaposlenika od klasi\u010dnog pitanja zna li ne\u0161to napraviti.<\/p>\n Jer pravo pitanje vi\u0161e nije samo: zna li osoba\/zaposlenik \u0161to treba u\u010diniti?<\/strong><\/p>\n Pravo pitanje je: zna li osoba kada treba djelovati, mo\u017ee li sama pokrenuti radnju, mo\u017ee li je dovr\u0161iti i zna li realno procijeniti vlastitu pouzdanost?<\/strong><\/p>\n To su vje\u0161tine budu\u0107nosti o kojima se premalo govori. One nisu atraktivne kao AI alati, nisu popularne kao leadership modeli i ne zvu\u010de inspirativno kao pri\u010de o kulturi. Ali bez njih organizacije ostaju pune dobrih namjera, otvorenih zadataka, nedovr\u0161enih odluka i sastanaka na kojima se stalno iznova razgovara o istim stvarima.<\/strong><\/p>\n Razvoj ljudi u vremenima promjena ne mo\u017ee se svesti na u\u010denje novih alata, novih modela komunikacije ili novih leadership fraza. Ako se promijenio svijet rada, a promijenio se, onda se moraju promijeniti i pretpostavke o \u010dovjeku koji u tom svijetu radi.<\/p>\n Metakognicija nam pokazuje koliko dobro ljudi procjenjuju vlastito znanje, sigurnost i kvalitetu prosudbe. Prospektivna memorija nam pokazuje prelazi li namjera u pona\u0161anje u pravom trenutku. Zajedno otvaraju dublje pitanje: koliko su ljudi danas stvarno sposobni odr\u017eati pa\u017enju, procijeniti vlastitu pouzdanost, inicirati pravu radnju i dovesti odluku do izvr\u0161enja?<\/strong><\/p>\n To je puno va\u017enije od jo\u0161 jednog generi\u010dkog treninga o feedbacku ili psiholo\u0161koj sigurnosti.<\/strong><\/p>\n Jer organizacije budu\u0107nosti ne\u0107e razlikovati samo one koje imaju bolju tehnologiju od onih koje je nemaju. Razlikovat \u0107e se po tome koje organizacije bolje razumiju kako njihovi ljudi misle, procjenjuju, pamte, odlu\u010duju i izvr\u0161avaju. I to je dio gdje \u0107e nas AI te\u0161ko zamijeniti. To bi trebale biti na\u0161e komparativne prednosti!<\/strong><\/p>\n A ako to ne razumijemo, onda ne razvijamo zaposlenike za budu\u0107nost. Samo ih poku\u0161avamo prilagoditi sada\u0161njosti koju smo ve\u0107 pogre\u0161no razumjeli.<\/p>\n Napomena: <\/strong>Tekst ne tvrdi da su metakognicija i prospektivna memorija jedini uzroci organizacijske u\u010dinkovitosti, nego da predstavljaju zanemareni sloj izme\u0111u znanja, namjere, odluke i pona\u0161anja. Upravo taj sloj postaje sve va\u017eniji u radnom okru\u017eenju obilje\u017eenom digitalnim prekidima, kognitivnim optere\u0107enjem, ubrzanim odlu\u010divanjem i sve ve\u0107im oslanjanjem na AI.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" People & Culture mora po\u010deti razmi\u0161ljati ne samo o tome \u0161to se promijenilo oko nas, nego i \u0161to se promijenilo kod ljudi, umjesto da i dalje pretpostavlja da isti razvojni modeli, iste edukacijske teme i isti jezik kompetencija mogu odgovoriti na potpuno druk\u010diju zaposleni\u010dku stvarnost. Jer nije se promijenilo samo tr\u017ei\u0161te, nisu se promijenile samo […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":13048,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-14974","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14974","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14974"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14974\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":14975,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14974\/revisions\/14975"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/13048"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14974"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14974"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14974"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Da ne govorimo samo o metakogniciji<\/h2>\n
Samoprocjena nije isto \u0161to i stvarna pouzdanost<\/h2>\n
\u0160to to zna\u010di za razvoj zaposlenika<\/h2>\n
Zaklju\u010dak<\/h2>\n