Ve\u0107 godinama slu\u0161amo sli\u010dne re\u010denice. Treba podizati anga\u017eiranost. Treba ja\u010dati kulturu. Treba razvijati lidere. Treba vi\u0161e slu\u0161ati zaposlenike. Treba raditi na employee experience-u. Treba graditi employer brand. Sve to zvu\u010di razumno, pristojno i profesionalno. Problem je \u0161to organizacije, unato\u010d svim tim naporima, \u010desto ne funkcioniraju bitno bolje. Ne odlu\u010duju bitno kvalitetnije. Ne rastu bitno zdravije. Ne razvijaju voditelje bitno sustavnije. Ne postaju bitno otpornije na gre\u0161ke, improvizaciju i lo\u0161u prosudbu.<\/p>\n
Na trenutke se \u010dak \u010dini kao da smo stvorili sretne i zadovoljne ljude, a usput uprskali tvrtke. Nau\u010dili smo organizacije kako da pa\u017eljivije slu\u0161aju osje\u0107aje zaposlenika, ali ne nu\u017eno i kako da donose kvalitetnije odluke, jasnije raspodijele odgovornost i rade ozbiljnije, zrelije i u\u010dinkovitije.<\/p>\n
Tu se otvara neugodno pitanje koje se mo\u017eda i predugo izbjegava: mijenja li HR doista organizaciju ili samo sofisticiranije opisuje njezine posljedice?<\/p>\n
Ako desetlje\u0107ima mjerimo zadovoljstvo, anga\u017eiranost, klimu, iskustvo zaposlenika i percepciju liderstva, a i dalje imamo organizacije u kojima su odluke nejasne, odgovornosti razvodnjene, produktivnost ne prati tro\u0161kove rada, voditelji ne vode, a sustavi ostaju konfuzni, onda nije problem samo u izvedbi pojedine HR funkcije. Problem je dublji. Problem je u tome \u0161to je ve\u0107i dio HR paradigme predugo bio usmjeren na ono \u0161to se vidi na povr\u0161ini, a premalo na ono \u0161to problem doista proizvodi.<\/p>\n
Zato pitanje vi\u0161e nije treba li se HR mijenjati. To vi\u0161e uop\u0107e nije dilema. Pitanje je kako se mora mijenjati i za\u0161to je taj zaokret danas va\u017eniji nego ikada prije.<\/p>\n
Najve\u0107i problem klasi\u010dnog HR pristupa nije u tome \u0161to su njegove teme pogre\u0161ne. Zadovoljstvo zaposlenika nije neva\u017eno. Anga\u017eiranost nije neva\u017ena. Kultura nije neva\u017ena. Razvoj lidera nije neva\u017ean. Problem je u tome \u0161to su te teme vrlo \u010desto tretirane kao da su dovoljne same po sebi. Kao da \u0107e organizacija postati zdravija zato \u0161to je preciznije izmjerila kako se ljudi osje\u0107aju unutar lo\u0161e postavljenog sustava.<\/p>\n
E ne\u0107e.<\/p>\n
Ako zaposlenici ne vide smisao, ako se odluke stalno vra\u0107aju unatrag, ako se odgovornost seli iz ruke u ruku, ako voditelji formalno nose titulu, ali realno nemaju upravlja\u010dku snagu, ako se problemi dugo toleriraju zato da se ne bi otvorio konflikt, tada \u0107e anketa anga\u017eiranosti to mo\u017eda i pokazati. Ali ona nije rije\u0161ila problem. Ona ga je samo uljudno opisala.<\/p>\n
To je klju\u010dna razlika koju HR mora po\u010deti ozbiljno razumijevati. Postoji golema razlika izme\u0111u mjerenja posljedice i mjerenja uzroka. <\/strong>Ve\u0107ina organizacija danas ima vi\u0161e nego dovoljno podataka o posljedicama. Znaju koliko su ljudi zadovoljni, koliko ih razmi\u0161lja o odlasku, koliko procjenjuju svog voditelja, koliko se osje\u0107aju povezano s tvrtkom i koliko vjeruju menad\u017ementu. No puno rje\u0111e znaju ne\u0161to daleko va\u017enije: kako se u toj organizaciji zapravo donose odluke, gdje nastaju problemi, koliko je odgovornost jasna, koliko su ishodi rada predvidivi, koliko se energija tro\u0161i na korekcije, koliko je truda organizacijski pogre\u0161no usmjereno i koliko sustav sam proizvodi konfuziju koju poslije naziva problemom ljudi.<\/strong><\/p>\n Ako HR \u017eeli imati ozbiljnu budu\u0107nost, mora prije\u0107i upravo tu granicu. Mora iza\u0107i iz prostora interpretacije raspolo\u017eenja i u\u0107i u prostor razumijevanja mehanizma.<\/p>\n HR se mora pomaknuti prema ulozi koja razumije kako organizacija stvara ili gubi sposobnost za izvedbu. To zna\u010di da vi\u0161e nije dovoljno biti funkcija za podr\u0161ku zaposlenicima, niti funkcija koja \u0107e prevoditi vrijednosti uprave u internu komunikaciju. HR mora postati funkcija koja mo\u017ee objasniti kako se kroz ljude, procese, na\u010din odlu\u010divanja i kvalitetu prosudbe proizvodi ili uni\u0161tava poslovna vrijednost.<\/p>\n To je velika promjena, jer tra\u017ei da HR prestane promatrati kulturu kao op\u0107u atmosferu i po\u010dne je promatrati kao operativnu stvarnost. Kultura nije samo osje\u0107aj. Kultura je na\u010din na koji organizacija tolerira nejasno\u0107u. Kultura je na\u010din na koji raspore\u0111uje pravo na odluku. Kultura je ono \u0161to se doga\u0111a kada nitko ne \u017eeli biti odgovoran, ali svi \u017eele sudjelovati. Kultura je ono \u0161to ostaje kada se formalna struktura sudari s neformalnim centrima mo\u0107i<\/strong>. Kultura je i to koliko se \u010desto nakon donesene odluke mijenja smjer. Kultura je i to jesu li ljudi nau\u010dili da je sigurnije \u010dekati nego misliti. Kultura je i to prepoznaje li organizacija razliku izme\u0111u prividne aktivnosti i stvarnog doprinosa.<\/strong><\/p>\n Kada se kultura promatra na taj na\u010din, HR vi\u0161e ne mo\u017ee ostati samo u registru vrijednosti, anga\u017eiranosti i osje\u0107aja pripadnosti. Mora u\u0107i u registar strukture, odgovornosti, radne predvidivosti, kvalitete suradnje i funkcionalnosti sustava. Drugim rije\u010dima, mora po\u010deti razumijevati organizaciju ne samo kao zajednicu ljudi, nego kao sustav dono\u0161enja odluka.<\/p>\n Upravo tu le\u017ei smjer promjene. HR mora i\u0107i prema razumijevanju organizacijskih uzroka, a ne ostati na razini emocionalnih posljedica.<\/strong><\/p>\n Promjena HR-a ne\u0107e se dogoditi tako da uvede jo\u0161 jedan alat, jo\u0161 jednu platformu ili jo\u0161 jednu anketu. Promjena \u0107e se dogoditi onda kada promijeni logiku vlastitog rada.<\/p>\n \u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Prvi korak te promjene je da HR nau\u010di mjeriti ono \u0161to prethodi problemu, a ne samo ono \u0161to ostaje iza njega. To zna\u010di da fokus mora biti na jasno\u0107i odlu\u010divanja, kvaliteti upravlja\u010dkih razina, predvidivosti ishoda rada, ulozi voditelja u oblikovanju svakodnevne radne stvarnosti, odnosu izme\u0111u ulo\u017eenog napora i dobivenog rezultata, kvaliteti koordinacije me\u0111u funkcijama i razini organizacijske dosljednosti. Ako to ne mjeri, HR ne razumije organizaciju dovoljno duboko da bi bio partner upravi.<\/p>\n \u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Drugi korak je da HR prestane govoriti isklju\u010divo jezikom internih praksi i po\u010dne govoriti jezikom poslovnog u\u010dinka. To ne zna\u010di da HR treba glumiti financije. Zna\u010di da mora biti sposoban pokazati kako lo\u0161a kvaliteta upravljanja ljudima nije samo pitanje atmosfere, nego pitanje kapaciteta, brzine izvr\u0161enja, tro\u0161ka korekcija, zastoja u provedbi, gubitka odgovornosti i dugoro\u010dne otpornosti organizacije. Kada HR ne zna povezati ljude i kulturu s poslovnim ishodima, lako ostaje zarobljen u ulozi funkcije koju se tolerira, ali ne slu\u0161a kada postane ozbiljno.<\/p>\n \u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tre\u0107i korak je da HR prestane razvoj ljudi shva\u0107ati kao gotovo terapeutski proces op\u0107e podr\u0161ke i da ga po\u010dne shva\u0107ati kao razvoj funkcionalnosti. Organizacije ne trebaju samo motiviranije zaposlenike. Trebaju zaposlenike koji razumiju svoju ulogu i logiku rada, znaju donositi razmjerne odluke, ne raspadaju se pri svakoj neizvjesnosti i ne tra\u017ee stalnu vanjsku potvrdu da bi ne\u0161to dovr\u0161ili. To posebno vrijedi za voditelje. Predugo se u mnogim organizacijama voditeljski razvoj svodio na komunikacijske formule, coaching pristupe i generi\u010dke modele liderstva. A pritom se premalo pitalo mogu li ti ljudi uop\u0107e nositi odgovornost, podnijeti nepopularnu odluku, razlikovati dojmove od \u010dinjenica i odr\u017eati smjer kada nestane po\u010detni entuzijazam.<\/strong><\/p>\n \u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u010cetvrti korak je mo\u017eda i najzahtjevniji: HR mora u sredi\u0161te svog rada staviti kvalitetu prosudbe.<\/p>\n Ovo je to\u010dka na kojoj se ve\u0107ina klasi\u010dnih HR modela pokazuje nedovoljnim. Mogu\u0107e je imati vrlo razvijene kompetencijske modele, razra\u0111ene razvojne centre, sofisticirane upitnike anga\u017eiranosti i dotjeran employer branding, a da organizacija i dalje lo\u0161e procjenjuje ljude, lo\u0161e interpretira situacije i lo\u0161e odlu\u010duje. Za\u0161to? Zato \u0161to izme\u0111u informacije i odluke postoji prostor koji se ne mo\u017ee rije\u0161iti samo procedurom. Taj prostor ispunjava ljudska prosudba.<\/strong><\/p>\n Tu se otvara tema koju \u0107e HR morati sve ozbiljnije uzimati u obzir: metakognicija, odnosno sposobnost pojedinca i sustava da razumiju granice vlastitog znanja, da razlikuju sigurnost od to\u010dnosti, da procijene kada ne\u0161to doista razumiju, a kada samo zvu\u010de uvjerljivo. Organizacije (u kona\u010dnici i svijet) danas ne pate od manjka mi\u0161ljenja. Pate od vi\u0161ka lo\u0161e kalibriranog mi\u0161ljenja. Svatko ima stav, svatko ima interpretaciju, svatko ima razinu samopouzdanja. No samopouzdanje nije isto \u0161to i to\u010dnost, a uvjerenje nije isto \u0161to i kvaliteta prosudbe.<\/strong><\/p>\n Ako HR \u017eeli biti relevantan u vremenu u kojem sve vi\u0161e organizacija uvodi umjetnu inteligenciju, oslanja se na automatizirane preporuke, ubrzava procese i o\u010dekuje ve\u0107i output s manje ljudi, tada ne mo\u017ee zaobi\u0107i ovo pitanje. AI ne\u0107e rije\u0161iti lo\u0161u prosudbu. U najboljem slu\u010daju \u0107e je ubrzati. U najgorem \u0107e joj dati dodatnu snagu.<\/p>\n HR se mora mijenjati i zbog tehnologije, ali ne tako da samo promovira AI edukacije i digitalnu transformaciju. Mora razumjeti tko je sposoban raditi u okru\u017eenju u kojem alat daje prijedlog, ali \u010dovjek i dalje snosi posljedicu odluke. Mora razumjeti tko nekriti\u010dki prihva\u0107a zadani odgovor, tko ga zna provjeriti, tko razlikuje brzinu od kvalitete i tko mo\u017ee izdr\u017eati neizvjesnost bez pani\u010dnog prihva\u0107anja prve ponu\u0111ene opcije. To vi\u0161e nije samo usputna tema. To postaje jedna od sredi\u0161njih tema budu\u0107eg HR-a.<\/strong><\/p>\n Dosada\u0161nji HR model nastajao je u vremenu u kojem je bilo mogu\u0107e relativno jasno odvojiti poslovnu logiku od logike upravljanja ljudima.<\/strong> Danas je ta granica mnogo tanja. Organizacijska kultura vi\u0161e nije ne\u0161to \u0161to postoji pokraj poslovne izvedbe. Ona je jedan od mehanizama njezina nastanka. Kvaliteta rukovo\u0111enja nije samo razvojna tema. To je pitanje kapaciteta organizacije da odr\u017ei smjer, rije\u0161i konflikt, uskladi prioritete i izvede promjenu. Anga\u017eiranost nije samo emocionalna kategorija. Ona je u velikoj mjeri odraz toga vidi li \u010dovjek logiku sustava u kojem radi ili je svakodnevno prisiljen ulagati dodatnu energiju u pre\u017eivljavanje organizacijske nedosljednosti.<\/p>\n Drugim rije\u010dima, vi\u0161e nije dovoljno da HR \u201cbrine o ljudima\u201d. Ta je formulacija dobra za internu prezentaciju, ali slaba za stvarnost u kojoj organizacije pucaju ne zato \u0161to netko nije imao dovoljno edukacija o feedbacku, nego zato \u0161to se predugo nije diralo u na\u010din odlu\u010divanja, raspodjelu odgovornosti, kriterije izvedbe i razinu tolerancije na nefunkcionalnost. A u kona\u010dnici, feedback i dalje dajemo\u2026 na kraju godine?!<\/p>\n To je razlog zbog kojeg se HR mora mijenjati. Ne zato \u0161to je to trend. Ne zato \u0161to dolazi nova generacija. Ne zato \u0161to AI mijenja tr\u017ei\u0161te rada. Nego zato \u0161to dosada\u0161nji model vi\u0161e nije dovoljan za organizacije koje \u017eele ozbiljno rasti, a da se pritom ne raspadnu iznutra.<\/p>\n Jedna od ve\u0107ih zabluda modernog korporativnog jezika jest da se kultura mo\u017ee odr\u017eavati deklarativno. Kao da je dovoljno definirati vrijednosti, snimiti nekoliko videa, provesti internu kampanju i povremeno mjeriti koliko su ih ljudi \u201c\u017eivjeli\u201d. U stvarnosti, kultura se ne odr\u017eava porukama nego obrascima. Ne \u010dine je plakati, nego odluke. Ne definira je ono \u0161to pi\u0161e na zidu, nego ono \u0161to se tolerira kada nitko ne gleda.<\/p>\n Ako organizacija govori o odgovornosti, a odgovornost stalno ostaje kolektivno ni\u010dija, to je kultura. Ako govori o otvorenosti, a ka\u017enjava one koji prvi izgovore neugodan problem, to je kultura. Ako govori o razvoju, a u stvarnosti samo poku\u0161ava ubla\u017eiti posljedice lo\u0161eg odabira ljudi za klju\u010dne pozicije, to je kultura. Ako govori o agilnosti, a svaka ve\u0107a odluka mora se neformalno validirati kroz pet paralelnih krugova, to je kultura.<\/strong><\/p>\n HR budu\u0107nosti morat \u0107e biti manje fasciniran deklaracijama, a vi\u0161e stvarnim pona\u0161ajnim obrascima.<\/strong> Morat \u0107e nau\u010diti razlikovati simboliku od funkcionalnosti. To \u0107e nekima zvu\u010dati grubo mo\u017eda i zlo\u010desto, ali bez toga nema ozbiljne promjene. Kultura nije nje\u017ena pri\u010da za malu djecu. Ona je operativna \u010dinjenica.<\/p>\n Jedna od najve\u0107ih slabosti mnogih organizacija jest to \u0161to HR i uprava \u010desto govore o istoj tvrtki, ali kao da ne govore o istom sustavu. Uprava govori o rastu, tr\u017ei\u0161tu, profitabilnosti, brzini i rezultatima. HR govori o ljudima, anga\u017eiranosti, vrijednostima i razvoju. Izme\u0111u ta dva jezika \u010desto nema dovoljno kvalitetnog prijevoda. Zato HR ponekad ostaje do\u017eivljen kao korektivna ili pomo\u0107na funkcija, a ne kao ozbiljan sugovornik o tome za\u0161to organizacija funkcionira kako funkcionira.<\/p>\n To se mora promijeniti.<\/p>\n HR mora biti sposoban upravi pokazati da problemi s ljudima nisu izdvojena sfera \u201csoft tema\u201d, nego da izravno utje\u010du na sposobnost organizacije da realizira strategiju. Lo\u0161e definiran voditelj nije samo razvojni problem. On je tro\u0161ak, usporenje, izvor nepouzdanosti i generator dodatnog rada za sustav. Nejasna odgovornost nije samo kulturolo\u0161ki problem. Ona je direktna prijetnja izvedbi. Slaba prosudba u organizaciji nije samo psiholo\u0161ka tema. Ona je operativni i strate\u0161ki rizik. Organizacija koja ne zna procijeniti \u0161to razumije, \u0161to ne razumije i gdje su granice njezine sigurnosti, prije ili kasnije \u0107e skupo platiti vlastite zablude.<\/p>\n Upravo tu HR mo\u017ee i mora postati ozbiljniji nego \u0161to je bio. Ne tako da napusti temu ljudi, nego tako da temu ljudi prestane tretirati izolirano od logike poslovanja.<\/p>\n HR budu\u0107nosti ne\u0107e biti onaj koji ima ljep\u0161i narativ, nego onaj koji ima dublje razumijevanje organizacije. Ne\u0107e biti dovoljno imati vi\u0161e alata, vi\u0161e podataka i vi\u0161e dashboarda ako se i dalje ne razumije \u0161to ti podaci obja\u0161njavaju. Ne\u0107e biti dovoljno pratiti sentiment zaposlenika ako se ne zna \u0161to u organizaciji proizvodi taj sentiment. Ne\u0107e biti dovoljno govoriti o leadershipu ako se i dalje tolerira da formalni voditelji ne donose stvarne odluke ili da odluke nose oni koji za njih nisu ni imenovani ni odgovorni.<\/strong><\/p>\n HR budu\u0107nosti morat \u0107e biti dijagnosti\u010dki precizniji, poslovno relevantniji i intelektualno hrabriji.<\/strong> Morat \u0107e biti spreman re\u0107i da problem nije uvijek u nedostatku motivacije, nego u lo\u0161e postavljenom sustavu. Da problem nije uvijek u komunikaciji, nego u tome \u0161to organizacija poku\u0161ava komunicirati ne\u0161to \u0161to ne \u017eivi. Da problem nije uvijek u zaposlenicima, nego u tome \u0161to ih se godinama dr\u017ei u sustavu koji tra\u017ei prilagodbu na nejasno\u0107u, a onda ih optu\u017euje za pad anga\u017eiranosti. Da problem nije uvijek u liderima kao osobama, nego u tome \u0161to su mnogi postavljeni u uloge za koje nikada nisu bili razvojno ni strukturalno pripremljeni.<\/p>\n Takav HR ne\u0107e uvijek biti ugodan. Ali \u0107e biti potreban.<\/p>\n Ova promjena nije tema budu\u0107nosti. Ona je tema sada\u0161njosti. Organizacije danas rade u uvjetima stalne ubrzanosti, preoptere\u0107enosti informacijama, difuzne odgovornosti i tehnolo\u0161kog pritiska. Ljudi moraju donositi vi\u0161e odluka, u manje vremena, s vi\u0161e podataka, ali ne nu\u017eno s vi\u0161e razumijevanja. U takvom okru\u017eenju stari HR model, koji \u010deka da se problem emocionalno manifestira pa ga onda mjeri i poku\u0161ava ubla\u017eiti, postaje prespor i preplitak. A da se ne la\u017eemo, (ne)zadovoljstvo zaposlenika je emocionalna manifestacija.<\/strong><\/p>\n Danas organizacijama treba funkcija koja mo\u017ee ranije prepoznati gdje se sustav trga. Gdje odluka postaje ne\u010dija, a zapravo ni\u010dija. Gdje formalna struktura skriva neformalni kaos. Gdje ljudi rade puno, ali ne stvaraju dovoljno vrijednosti jer energiju tro\u0161e na nadokna\u0111ivanje sistemskih rupa. Gdje su voditelji zapravo koordinatori bez autoriteta, a gdje autoritet postoji bez odgovornosti. Gdje je problem u znanju, a gdje u la\u017enom osje\u0107aju znanja. Gdje AI mo\u017ee pomo\u0107i, a gdje samo pove\u0107ava rizik od nekriti\u010dkog prihva\u0107anja povr\u0161nih odgovora.<\/p>\n Ako HR ne ode u tom smjeru, ostat \u0107e va\u017ean samo onoliko koliko organizacija \u017eeli odr\u017eavati privid da se ljudima ozbiljno bavi. Ako ode, mo\u017ee postati jedan od klju\u010dnih nositelja organizacijske zrelosti.<\/p>\n \u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kuda se HR mora mijenjati? Prema razumijevanju uzroka, a ne samo posljedica. Prema kvaliteti prosudbe, a ne samo kvaliteti dojma. Prema organizacijskoj funkcionalnosti, a ne samo kulturolo\u0161koj simbolici. Prema jeziku poslovnog u\u010dinka, a ne samo jeziku internih praksi.<\/p>\n \u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kako se mora mijenjati? Tako da prestane biti funkcija koja opisuje raspolo\u017eenje sustava i postane funkcija koja razumije kako sustav zapravo radi. Tako da mjeri jasno\u0107u odluka, predvidivost rada, kvalitetu voditeljskih uloga, organizacijsku dosljednost i odnos izme\u0111u ulo\u017eenog napora i stvarnog u\u010dinka. Tako da u sredi\u0161te razvoja ljudi stavi i pitanje kvalitete prosudbe, samoregulacije i sposobnosti za rad u uvjetima neizvjesnosti.<\/p>\n \u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Za\u0161to se mora mijenjati? Zato \u0161to su se organizacije promijenile, a stari HR model u velikom broju slu\u010dajeva vi\u0161e nije dovoljan. Zato \u0161to vi\u0161e nije dovoljno biti funkcija koja brine o ljudima, ako pritom ne razumije kroz \u0161to ti ljudi svakodnevno prolaze u sustavu. Zato \u0161to vi\u0161e nije dovoljno mjeriti anga\u017eiranost, ako se ne razumije \u0161to anga\u017eiranost omogu\u0107uje ili razara. Zato \u0161to vi\u0161e nije dovoljno govoriti o kulturi, ako se ne dira u na\u010din odlu\u010divanja i raspodjelu odgovornosti. I zato \u0161to u vremenu ubrzane tehnologije, osobito umjetne inteligencije, organizacije ne\u0107e propadati samo zbog manjka alata, nego zbog manjka kvalitetne ljudske prosudbe.<\/p>\n Mo\u017eda je zato najto\u010dnije re\u0107i ovako: HR se vi\u0161e ne smije baviti samo ljudima. Mora se baviti na\u010dinom na koji organizacija kroz ljude, odluke i strukturu postaje sposobna ili nesposobna za stvaranje vrijednosti.<\/strong><\/p>\n Tek tada \u0107e se doista promijeniti\u2026<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ve\u0107 godinama slu\u0161amo sli\u010dne re\u010denice. Treba podizati anga\u017eiranost. Treba ja\u010dati kulturu. Treba razvijati lidere. Treba vi\u0161e slu\u0161ati zaposlenike. Treba raditi na employee experience-u. Treba graditi employer brand. Sve to zvu\u010di razumno, pristojno i profesionalno. Problem je \u0161to organizacije, unato\u010d svim tim naporima, \u010desto ne funkcioniraju bitno bolje. Ne odlu\u010duju bitno kvalitetnije. Ne rastu bitno zdravije. […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":14779,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-14778","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14778","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=14778"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14778\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":14780,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/14778\/revisions\/14780"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/14779"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=14778"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=14778"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=14778"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Kuda se HR mora pomaknuti<\/h3>\n
Kako se HR mora mijenjati<\/h3>\n
Bez kvalitete prosudbe nema ni modernog HR-a<\/h2>\n
Za\u0161to dosada\u0161nji HR vi\u0161e nije dovoljan<\/h3>\n
HR mora prestati romantizirati kulturu<\/h3>\n
HR i uprava vi\u0161e ne mogu \u017eivjeti u paralelnim stvarnostima<\/h3>\n
\u0160to \u0107e razlikovati HR budu\u0107nosti od HR-a pro\u0161losti<\/h3>\n
Za\u0161to je ova promjena danas hitna<\/h3>\n
Zaklju\u010dno<\/h3>\n