\u201ePoor management leads to lost customers and lost profts, but it also leads to miserable
lives. Gallup\u2019s research into wellbeing at work fnds that having a job you hate is worse
than being unemployed \u2014 and those negative emotions end up at home, impacting
relationships with family. If you\u2019re not thriving at work, you\u2019re unlikely to be thriving at life.\u201c<\/p><\/blockquote>\n\n\n\nSljede\u0107e na \u0161to Gallup ukazuje je va\u017enost fokusa na zaposlenike<\/strong>, pri \u010demu navodi da je \u0161est od deset zaposlenika u fazi quiet quittinga, <\/em>ali vjerojatnost pove\u0107anja njihove anga\u017eiranosti, a samim time i ostanka na poslu mo\u017ee se dobiti kroz nekoliko promjena.<\/p>\n\n\n\n
Anga\u017eman zaposlenika dosegnuo je do sada nevi\u0111eni vrhunac i to s Ju\u017enom Azijom na \u010delu s 33% anga\u017eiranih zaposlenika. Me\u0111utim, to je tako samo u Ju\u017enoj Aziji.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Poruka za lidere i HR<\/h2>\n\n\n\n
- U dana\u0161njoj tipi\u010dnoj tvrtki ve\u0107ina zaposlenika nije ni anga\u017eirana ni aktivno neanga\u017eirana. Zauzimaju mjesto, ali tek trebaju preuzeti odgovornost za svoj posao. Ne anga\u017eiraju\u0107i te zaposlenike, lideri i HR propu\u0161taju priliku za organski rast kompanije.<\/li>
- Anga\u017eiranost \u00a0zaposlenika nije isto \u0161to i zadovoljstvo zaposlenika. Ako mjerimo samo zadovoljstvo zaposlenika, nedostaje nam anga\u017eiranost. A \u010dinjenica je da se uglavnom baziramo na \u201emjerenju\u201c zadovoljstva zaposlenika.<\/strong> Anga\u017eiranost zna\u010di da su na\u0161i zaposlenici i psihi\u010dki, a ne samo fizi\u010dki prisutni. Oni razumiju \u0161to trebaju napraviti i za\u0161to to rade, imaju sve potrebno za rad i imaju lidera koji ih podr\u017eava i lider ima tim koji podr\u017eava njega. Zaposlenici znaju za\u0161to je njihov posao va\u017ean.<\/li>
- Zaposlenici koji su nam u fazi quiet <\/em>quittinga prilika su za pove\u0107anje produktivnosti u na\u0161im tvrtkama, spremni su za inspiraciju i motivaciju, ali ona iz nekog razloga izostaje.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Pregled anga\u017eiranosti na nivou Europe donosi sljede\u0107e podatke.<\/p>\n\n\n\n
- 13 % ljudi je anga\u017eirano<\/li>
- 72% ih je neanga\u017eirano, dok ih je<\/li>
- 15% aktivno neanga\u017eirano.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
\u010cak 56% njih misli da je dobro vrijeme za na\u0107i novi posao, dok ih 34% planira taj isti posao i napustiti. \u010cak 39% zaposlenika je svakodnevno pod stresom dok njih 14% svaki dan osjeti neki oblik ljutnje.<\/p>\n\n\n
\n<\/figure><\/div>\n\n\n
Uspore\u0111uju\u0107i situaciju s globalnim stanjem, rezultati mogu djelovati \u010dak i gore.<\/p>\n\n\n
\n<\/figure><\/div>\n\n\n
Uspore\u0111uju\u0107i Hrvatsku s ostatkom zemalja Europe, bilje\u017ei se anga\u017eiranost od 16% i Hrvatska ovdje zauzima 22. mjesto od 38 zemalja ( s time da je anga\u017eiranost dodatno za jedan postotni poen manja u odnosu na prethodnu godinu).<\/p>\n\n\n\n
Po svakodnevnom stresu kod zaposlenika, Hrvatska je na visokom 8. mjestu pri \u010demu je 44% zaposlenika svakodnevno pod nekom vrstom stresa.<\/p>\n\n\n
\n<\/figure><\/div>\n\n\n
Svakodnevno je ljuto 13% zaposlenika i tu zauzimamo 25. mjesto od 38 zemalja.<\/p>\n\n\n
\n<\/figure><\/div>\n\n\n
\u010cak 44% zaposlenika smatra da je ovo dobar trenutak za tra\u017eenje novog posla i tu smo, \u201epozitivno\u201c relativno nisko na 24. mjestu, naspram recimo Danske gdje \u010dak 70% ljudi smatra to isto.<\/p>\n\n\n
\n<\/figure><\/div>\n\n\n
Vrlo, vrlo, vrlo zanimljiv je podatak o stresu, ljutnji i trenutkom za odlaskom ako se kompariraju remote<\/em> zaposlenici, on-site<\/em> i hybrid.<\/em><\/p>\n\n\n\n
O tome koliko je remote work lo\u0161 sa strane psiho-socijalne komponente napisao sam puno redaka, a sada je i ovo jedan od dokaza da \u201es ljudima treba raditi\u201c, polako i strpljivo i dozvoliti mozgu da si \u201estvari poslo\u017ei logi\u010dno\u201c.<\/p>\n\n\n\n
Pa je tako anga\u017eiranost podjednaka (3 postotna poena) kod zaposlenika bez obzira na na\u010din rada. Svakodnevni bijes je \u201erezerviran\u201c za one u remoteu, <\/em>namjera otkaza se razlikuje za samo jedan postotni poen od onih koji su remote <\/em>i on-site<\/em> dok je stres i \u017eelja za odlaskom najizra\u017eeniji kod onih koji su u hybridnom<\/em> na\u010dinu rada, \u0161to je totalno logi\u010dno jer mozak svako malo \u201eizbacujemo iz kolote\u010dine\u201c. I ne, to nema veze sa zonom komfora.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
\u0160to je krenulo po zlu?<\/h2>\n\n\n\n
Stvari su jednostavne. Zaboravili smo na Maslowljevu hijerarhiju potreba. No, prije svega, na\u0161i zaposlenici su u svemu po\u010deli tra\u017eiti svrhu.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Svrha<\/h2>\n\n\n\n
Na\u0161i zaposlenici \u017eele biti kreativni, \u017eele prakticirati svoju kreativnost, imati svoju viziju budu\u0107nosti, \u017eele stvoriti nove vrijednosti. U stvari nije to ni\u0161ta novo ili ne\u0161to \u0161to nismo znali, a \u0161to dana\u0161nji zaposlenici tra\u017ee. Prije bi smo rekli da dana\u0161nji zaposlenici, zbog druga\u010dije postavljenih prioriteta, imaju vremena o tome promi\u0161ljati i tako se pona\u0161ati odnosno to \u017eeljeti<\/strong>. Koliko god nam se to mo\u017eda ne \u010dini, ali dana\u0161nje generacije koje ulaze na tr\u017ei\u0161te rada do\u0161le su u trenutku kada je svijet odnosno dru\u0161tveno-ekonomska situacija najure\u0111enija. Shodno tome i oni \u017eele iza sebe ostaviti nekakav trag. Prije svega \u017eele priliku za osobni rast i razvoj. Ukoliko je ikako mogu\u0107e, tra\u017ee poslove koji se poklapaju s njihovim vrijednostima te \u0107e im omogu\u0107iti da budu autenti\u010dni. Za njih je karakteristi\u010dno da imaju strahovitu \u017eelju za osje\u0107ajem pripadanja i zajedni\u0161tva s drugim zaposlenicima.<\/strong> Djelomi\u010dno tome je uzrok i pandemija koja je iza nas, a koja je ostavila svoj trag na psiho-socijalnoj komponenti svake osobe, a pogotovo one osobe koje su se u tom periodu jo\u0161 uvijek i psihi\u010dki i emocionalno razvijale.<\/strong> Tako\u0111er, mnogi zaposlenici \u017eele raditi na poslovima koji im omogu\u0107avaju da stvaraju pozitivan utjecaj na dru\u0161tvo i zajednicu. Osje\u0107aj da njihov rad poma\u017ee drugima ili doprinosi rje\u0161avanju dru\u0161tvenih problema mo\u017ee biti klju\u010dan za osje\u0107aj ispunjenosti i svrhe.
Kako je re\u010deno, ni\u0161ta novo oni ne tra\u017ee. Naime, jedna od teorija koje se \u010desto koriste u organizacijskoj psihologiji je i ona o samoaktualizaciji Abrahama Maslowa koji ka\u017ee \u201e\u0160to \u010dovjek mo\u017ee biti, on mora biti\u201c. Prema toj teoriji, samoaktualizacija je proces postizanja punog potencijala i izra\u017eavanja vlastite svrhe. <\/strong>Bitno je re\u0107i da je samoaktualizacija na vrhu tzv. Maslowljeve piramide potreba. U trenutku kada su zaposlenici postigli svrhu, ona \u0107e pridonijeti ve\u0107em zadovoljstvu na radnom mjestu, boljem mentalnom zdravlju i ve\u0107em anga\u017emanu zaposlenika. Naime, kada osjetimo da na\u0161 rad ima smisla i da doprinosimo ne\u010demu va\u017enom, vjerojatnije je da \u0107emo biti motivirani, produktivni i posve\u0107eni svom poslu.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<\/figure><\/div>\n\n\n
Koliko je svrha danas zaista najva\u017eniji faktor u odabiru\/zadr\u017eavanju posla?<\/h2>\n\n\n\n
\u0160iri odgovor mo\u017eemo dobiti razumijevanjem generacijskih, demografskih, ekonomskih, dru\u0161tvenih i ostalih promjena u zadnjih 20-tak i vi\u0161e godina. Naime, dana\u0161nji svijet koji poznaju nove generacije je prili\u010dno druga\u010dije okru\u017eenje od onog koji poznaju generacije njihovih roditelja koje su trenutno na istom tr\u017ei\u0161tu rada. Prije 20 ili 30 godina najve\u0107i su utjecaji na odabir radnog mjesta, poslovne sredine, pa i same industrije bili zadovoljenje osnovnih egzistencijalnih potreba kroz sigurnost radnog mjesta i prihvatljiv iznos mjese\u010dne pla\u0107e, prema Maslowljevoj hijerarhiji ljudskih\/radnih potreba<\/strong>. Ljudi su se u stvari zadr\u017eavali na ni\u017eim razinama odnosno osnovnim potrebama. No, na\u0161i psiholo\u0161ki profili, pa tako i mi sami imamo potrebu \u201epenjati\u201c se po Maslowljevoj piramidi \u017eivotnih\/radnih potreba.<\/strong> Naime, ne\u0107emo mo\u017eda razmi\u0161ljati o kupovini neke knjige ako nismo zadovoljili potrebe ni\u017ee razine, ali u kona\u010dnici kupiti \u0107emo i knjigu i mo\u017eda oti\u0107i na neki koncert ili u kazali\u0161te. Danas se sve vi\u0161e okre\u0107emo zadovoljavanju vi\u0161ih razina te iste Maslowljeve hijerarhije. Naj\u010de\u0161\u0107e je razlog tomu da smo uglavnom zadovoljili fiziolo\u0161ke i sigurnosne potrebe na odre\u0111eni na\u010din, odabirom lukrativne djelatnosti, globalnim pove\u0107anjem \u017eivotnog i poslovnog standarda i sli\u010dno. U skladu s time, tra\u017eimo poslove u kojima mo\u017eemo mi sami dati individualni doprinos, kroz koje mo\u017eemo pozitivno utjecati na na\u0161e okru\u017eenje i ,u kona\u010dnici, biti u mogu\u0107nosti prona\u0107i i ispuniti vlastitu svrhu.<\/p>\n\n\n\n
Nastavno na to, u organizacijskoj psihologiji \u010desto se koristi i Herzbergova dvofaktorska teorija koja se mo\u017ee \u201epreklopiti\u201c preko Maslowljeve hijerarhije potreba gdje se jasno vidi da svaka tvrtka mora, naravno, zadovoljiti i tzv. higijenske faktore, a to je prije svega visina pla\u0107e i benefita te op\u0107enito uvjeti rada. Nakon toga slijede tzv. motivacijski faktori, a to je sve ono \u0161to smo ranije ve\u0107 spomenuli.<\/p>\n\n\n
\n<\/figure><\/div>\n\n\n
Svrha u poslu kod mla\u0111ih i starijih zaposlenika<\/h2>\n\n\n\n
\u0160to se ti\u010de mla\u0111ih generacija, prevalentno generacije Z, smislenost i svrha samog posla koji se obavlja je danas najve\u0107i motivator i ima najve\u0107i utjecaj na odabir radnog mjesta, poslodavca i izbora posla uop\u0107e. Nerijetko se danas mo\u017ee vidjeti da ljudi, poglavito mla\u0111i i otvoreniji prema novim iskustvima, svakih nekoliko godina mijenjaju \u010dak i kompletne struke, u skladu s njihovim trenutnim \u017eivotnim fazama i odlukama. To pogotovo mo\u017eemo uo\u010diti u\u00a0 tehnolo\u0161ki naprednijim i sofisticiranijim industrijama gdje se tra\u017ei visoka razina produktivnosti (ICT, farmacija, medicina, uslu\u017ene i druge djelatnosti visoke dodane vrijednosti). Utjecaj svrhovitosti samog posla je postao sve \u010de\u0161\u0107e spominjan pojam te iz tog razloga imamo osje\u0107aj da se taj trend pojavio tek nedavno, s mla\u0111im zaposlenicima. No, treba napomenuti da svi, neovisno o tome jesmo li mla\u0111i ili stariji, smo oduvijek te\u017eili i te\u017eimo pronalasku te ostvarenju svrhe u vlastitim \u017eivotima, pa tako i u poslu. Dana\u0161nji dru\u0161tveni i ekonomski modeli dopu\u0161taju nam vi\u0161e slobode i izbora u svim segmentima te posljedi\u010dno imamo i vi\u0161e prilika i za odabir posla koji \u0107emo smatrati svrhovitim i bitnim.<\/p>\n\n\n\n
Poveznica izme\u0111u svrhe i Maslowljeve hijerarhije potreba<\/h2>\n\n\n\n
Svrha je \u010dvrsto povezana s procesom samoaktualizacije. Svrha djeluje kao vodilja koja usmjerava pojedinca prema ostvarenju svojih ciljeva, pronala\u017eenju smisla u svom \u017eivotu i postizanju osobnog zadovoljstva. Kada osoba ima jasno definiranu svrhu, osje\u0107ati \u0107e se inspiriranom i motiviranom da radi na razvoju vlastitih potencijala i postizanju svojih ciljeva. Svrha mo\u017ee pru\u017eiti smjer, fokus i osje\u0107aj ispunjenosti koji su va\u017eni elementi samoaktualizacije.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Maslow je u svojoj hijerarhiji potreba uklju\u010dio samoaktualizaciju kao vrhunski stupanj razvoja. To je postizanje najvi\u0161ih potencijala pojedinca, ostvarivanje autenti\u010dnosti, kreativnosti, moralnosti i \u017eivotnog zadovoljstva. Svrha igra klju\u010dnu ulogu u procesu samoaktualizacije jer poma\u017ee pojedincu da prona\u0111e smisao, ostvari svoje vrijednosti i ciljeve te se usredoto\u010di na razvoj vlastitog potencijala.<\/p>\n\n\n\n
Pripadanje<\/h2>\n\n\n\n
Prema Maslowljevoj hijerarhiji potreba, pripadanje i ljubav predstavljaju jednu od osnovnih ljudskih potreba. Pripadanje se odnosi na potrebu za dru\u0161tvenom interakcijom, povezivanjem s drugima, formiranjem bliskih odnosa i osje\u0107ajem pripadnosti grupi ili dru\u0161tvu. Pripadanje igra va\u017enu ulogu u formiranju anga\u017eiranosti na razli\u010ditim podru\u010djima \u017eivota, uklju\u010duju\u0107i i radno mjesto. Osje\u0107aj pripadanja i podr\u0161ka unutar tima ili radnog okru\u017eenja potaknuti \u0107e osje\u0107aj sigurnosti, povjerenja i zajedni\u0161tva me\u0111u zaposlenicima. Kada se osje\u0107aju povezano i podr\u017eano od strane suradnika i lidera, zaposlenici su skloniji biti anga\u017eirani u svom radu. Tako\u0111er, osje\u0107aj pripadanja daje zaposlenicima osje\u0107aj da su cijenjeni i va\u017eni unutar organizacije. Kada se osje\u0107aju uklju\u010deni i da njihov doprinos ima zna\u010daj, zaposlenici su motiviraniji i anga\u017eiraniji u svom poslu.<\/p>\n\n\n\n
Sljede\u0107e i vrlo bitno, osje\u0107aj pripadanja uklju\u010duje i identifikaciju s organizacijskom kulturom i vrijednostima. Kada se zaposlenici identificiraju s misijom, vizijom i vrijednostima organizacije, osje\u0107aju se povezani s njom i vi\u0161e su anga\u017eirani u svojem radu kako bi podr\u017eali te ciljeve.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Ljutnja<\/h2>\n\n\n\n
Trinaest posto ljudi na poslu osje\u0107a svakodnevnu ljutnju. Bitno je re\u0107i da ljutnja ne mora nu\u017eno biti ne\u0161to lo\u0161e jer ljutnja mo\u017ee biti normalna i prirodna emocija koja nam mo\u017ee pomo\u0107i da prepoznamo nepravdu ili nametnemo granice. <\/strong>Ina\u010de, ljutnja je slo\u017eena emocionalna reakcija koja mo\u017ee nastati iz razli\u010ditih razloga. Psihologija prepoznaje nekoliko faktora koji mogu doprinijeti nastanku ljutnje.<\/p>\n\n\n\n
Jedan od glavnih faktora je percepcija prijetnje ili nepravde. Kada osoba osjeti da joj je nanijet nepravda ili da je njen integritet ugro\u017een, to mo\u017ee izazvati ljutnju. Osim toga, frustracija, tj. osje\u0107aj da su ciljevi ili \u017eelje osuje\u0107eni, tako\u0111er mo\u017ee dovesti do ljutnje.<\/p>\n\n\n\n
Drugi faktor je individualna razli\u010ditost u temperamentu i osobnosti. Neki ljudi mogu imati sklonost ka ve\u0107oj ljutnji zbog svoje priro\u0111ene temperamentne predispozicije ili osobnih karakteristika. Tako\u0111er, na\u010din razmi\u0161ljanja i interpretacija situacija mo\u017ee utjecati na nastanak ljutnje. Na primjer, negativne misli ili pretpostavke o namjerama drugih ljudi mogu poja\u010dati osje\u0107aj ljutnje.<\/p>\n\n\n\n
Me\u0111utim, ovdje mo\u017eda nije zgorega uzeti u razmi\u0161ljanje da je ljutnja \u201eproizvod\u201c razo\u010darenja. Naime, postoji povezanost izme\u0111u ljutnje i razo\u010daranja, s obzirom na to da su obje emocionalne reakcije na situacije koje nisu u skladu s na\u0161im o\u010dekivanjima ili \u017eeljama. Razo\u010daranje \u010desto proizlazi iz neispunjenih o\u010dekivanja. Kada se situacija ne odvija onako kako smo o\u010dekivali, mo\u017eemo osjetiti razo\u010daranje. Ljutnja mo\u017ee biti jedna od emocionalnih reakcija na to razo\u010daranje.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Lideri i anga\u017eiranost<\/h2>\n\n\n\n
Lideri imaju zna\u010dajnu ulogu u poticanju anga\u017eiranosti zaposlenika na poslu. Anga\u017eiranost zaposlenika odnosi se na njihovu predanost, motivaciju i pozitivan odnos prema radu i organizaciji. Evo nekoliko na\u010dina na koje lideri mogu utjecati na anga\u017eiranost zaposlenika:<\/p>\n\n\n\n
- Lideri koji su otvoreni, transparentni i redovito komuniciraju s zaposlenicima stvaraju povjerenje i osje\u0107aj uklju\u010denosti. Redovita komunikacija o ciljevima, o\u010dekivanjima, uspjesima i izazovima poma\u017ee zaposlenicima da se osje\u0107aju informirano i va\u017eno.<\/li>
- Lideri trebaju postavljati jasne ciljeve i o\u010dekivanja za svoje zaposlenike. Kada zaposlenici jasno razumiju \u0161to se od njih o\u010dekuje i kako njihov rad pridonosi ve\u0107im ciljevima organizacije, to \u0107e ih motivirati i potaknuti na anga\u017eiranost.<\/li>
- Lideri koji pru\u017eaju podr\u0161ku, mentorstvo i prilike za razvoj zaposlenika poma\u017eu im da ostvare svoj puni potencijal. Kroz redovite povratne informacije, podr\u0161ku u postizanju ciljeva i poticanje osobnog rasta, lideri mogu doprinijeti anga\u017eiranosti zaposlenika.<\/li>
- Pra\u0107enje rada zaposlenika te pravodobno i konstruktivno davanje povratnih informacija klju\u010dno je za anga\u017eiranost. Lideri koji prepoznaju i nagra\u0111uju postignu\u0107a zaposlenika stvaraju kulturu u kojoj se rad cijeni i nagra\u0111uje, \u0161to mo\u017ee potaknuti daljnju anga\u017eiranost.<\/li>
- Lideri koji promi\u010du suradnju, timski rad i osje\u0107aj zajedni\u0161tva mogu stvoriti okru\u017eenje u kojem se zaposlenici osje\u0107aju povezani i motivirani. Kroz poticanje timskog rada, lideri mogu podr\u017eati anga\u017eiranost i produktivnost zaposlenika.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Psihometrija<\/h2>\n\n\n\n
Danas se \u010desto oslanjamo na vlastite procjene kako zaposlenika tako i lidera. Danas lagano postaje praksa da se zaposlenici psihometrijski procjenjuju prilikom zapo\u0161ljavanja, ali rijetko se procjena radi kod promoviranja zaposlenika u lidere. Danas se liderske vje\u0161tine vrlo lako mogu testirati kroz gejmificiranu psihometrijsku procjenu i to u aspektima bitnima za lidere.<\/p>\n\n\n\n
Primjer liderskog izvje\u0161taja:<\/p>\n\n\n
\n<\/figure><\/div>\n\n\n
Na osnovu takvog izvje\u0161taja (ovo je samo zbirni prikaz) vrlo jednostavno svaki HR-ovac mo\u017ee razviti prilago\u0111enu edukaciju za \u201eba\u0161 svoje lidere\u201c.<\/p>\n\n\n\n
Tako\u0111er, ono \u0161to nam danas postoji kao psihometrijski instrument je i Maslowljeva hijerarhija radnih potreba.<\/strong> Mi smo ju do sada, kroz na\u0161e modele koristili kao prediktor odlaska zaposlenika, a uz korelaciju s rezultatima Gallupove ankete o zadovoljstvu zaposlenika mogu se derivirati i rezultati o anga\u017eiranosti zaposlenika.<\/p>\n\n\n\n
Employee branding<\/h2>\n\n\n\n
Neosporna je koristi emloyee brandinga u smislu privla\u010denja talenata. Atraktivan imid\u017e poslodavca mo\u017ee pridonijeti zadr\u017eavanju postoje\u0107ih zaposlenika. Kada zaposlenici osjete da su dio organizacije koja je cijenjena i koja se brine o njihovom blagostanju, ve\u0107a je vjerojatnost da \u0107e ostati du\u017ee vrijeme, tako\u0111er kroz pozitivan imid\u017e, poslodavci mogu potaknuti ve\u0107i anga\u017eman zaposlenika. Osje\u0107aj ponosa i pripadnosti organizaciji mo\u017ee motivirati zaposlenike da daju svoj maksimum i postignu bolje rezultate. No, ono \u0161to je bitno za shvatiti da to nije dovoljno i da mo\u017ee biti samo kratkoro\u010dno.<\/strong> \u00a0Tako\u0111er, ako se imid\u017e poslodavca temelji na marketin\u0161kim kampanjama ili obe\u0107anjima koja ne odra\u017eavaju stvarnost na radnom mjestu, zaposlenici mogu osjetiti razo\u010daranje<\/strong>. Ovakva nedosljednost mo\u017ee dovesti do gubitka povjerenja i negativno utjecati na radnu atmosferu, a samim time i na anga\u017eiranost. <\/strong>U svakom slu\u010daju, imali mi employee branding ili ne, moramo biti svjesni va\u017enosti rje\u0161avanja problema u na\u0161im tvrtkama. Jer, ako postoji manji problem, rije\u0161ite ga. Manji problemi s vremenom postaju veliki problemi. I naravno, ovo se jednako odnosi i na poslovno okru\u017eenje, ljubav, prijateljstva, zdravlje \u2026<\/p>\n\n\n\n
\u00a0Zaklju\u010dak<\/h2>\n\n\n\n
“State of the Global Workplace 2023 Report” ukazuje na va\u017enost fokusa na zaposlenike i potrebu za promjenom na\u010dina upravljanja. Pri tome, kada govorimo o fokusu, potrebno je \u0161to manje generalizirati, pogotovo generacijski, a vi\u0161e se posvetiti dubokom poznavanju na\u0161ih zaposlenika.<\/p>\n\n\n\n
Gallupovo istra\u017eivanje otkriva da ve\u0107ina zaposlenika nije anga\u017eirana na poslu, \u0161to predstavlja propu\u0161tenu priliku za organski rast organizacija. Anga\u017eiranost zaposlenika nije samo pitanje zadovoljstva; ono se temelji na njihovom osje\u0107aju svrhe, pripadanja i emocionalne prisutnosti.<\/p>\n\n\n\n
Mla\u0111e generacije sve vi\u0161e tra\u017ee svrhovite poslove koji \u0107e im omogu\u0107iti osobni rast i razvoj, dok ljutnja i stres \u010desto proizlaze iz razo\u010daranja i neispunjenih o\u010dekivanja.<\/p>\n\n\n\n
Lideri imaju klju\u010dnu ulogu u poticanju anga\u017eiranosti zaposlenika putem transparentnosti, jasnih ciljeva, podr\u0161ke i priznanja.<\/p>\n\n\n\n
Tako\u0111er, psihometrijske procjene mogu biti korisni alati za pronalazak, ali i zadr\u017eavanje talenata. Upravo tu fokusiranost na zaposlenika i dublje njegovo poznavanje dati \u0107e nam psihometrijski instrument poput Maslowljeve hijerarhije (radnih) potreba i gejmificirana psihometrijska procjena lidera.<\/p>\n\n\n\n
I na kraju, va\u017eno je rije\u0161iti probleme u tvrtkama kako bi se osiguralo pozitivno radno okru\u017eenje i pove\u0107ala anga\u017eiranost zaposlenika i imati podr\u017eavaju\u0107u korporativnu kulturu.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Nekako ispod radara, a u jeku priprema za najve\u0107u HR konferenciju i onu drugu koja ima tendenciju postati najve\u0107a, provukao se Gallupov godi\u0161nji izvje\u0161taj o tome kako zaposlenici do\u017eivljavaju \u017eivot i rad. Zadnji Gallupov State of the Global Workplace 2023 Report otkrio je puno toga. Izvje\u0161taj prikazuje rezultate najve\u0107eg svjetskog istra\u017eivanja zadovoljstva zaposlenika s poslom […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":12982,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-12972","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12972","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=12972"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12972\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":12981,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12972\/revisions\/12981"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/12982"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=12972"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=12972"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=12972"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}