\u0160to je kultura rasta?<\/p>\n\n\n\n
Kultura rasta ili “growth culture” je kultura u organizacijama koja poti\u010de stalni razvoj zaposlenika i organizacije u cjelini. Glavni principi kulture rasta uklju\u010duju kontinuirano u\u010denje, otvorenost za promjene i inovacije, fokus na razvoj zaposlenika i timski rad.<\/strong><\/p>\n\n\n\nOsnove kulture rasta uklju\u010duju sljede\u0107e:<\/p>\n\n\n\n
U\u010denje kao klju\u010dni element: Kultura rasta uklju\u010duje konstantan fokus na u\u010denje i razvoj zaposlenika.<\/li> Otvorenost za promjene i inovacije: Kultura rasta nagla\u0161ava potrebu za inovacijama i promjenama koje \u0107e unaprijediti organizaciju. Posti\u0107i \u0107e se promoviranjem otvorenosti prema novim idejama, eksperimentiranju i prihva\u0107anju rizika.<\/li> Fokus na razvoj zaposlenika: Kultura rasta se fokusira na razvoj zaposlenika kao klju\u010dni element uspjeha organizacije \u0161to \u0107e uklju\u010divati pru\u017eanje prilika za napredovanje, mentorstvo, usmjeravanje i konstruktivne povratne informacije (feedback).<\/li> Timski rad: Kultura rasta promovira timski rad i suradnju kao na\u010din postizanja ciljeva organizacije, a \u0161to uklju\u010duje razvijanje timskih vje\u0161tina, suradnju i usmjerenost na zajedni\u010dke ciljeve.<\/li><\/ul>\n\n\n\nKultura rasta je va\u017ena za organizacije jer poti\u010de inovacije, produktivnost i dugoro\u010dni uspjeh. Kroz uspostavu kulture rasta, organizacije mogu osigurati da zaposlenici razvijaju svoje talente, stje\u010du nova znanja i vje\u0161tine, te postaju sposobni za obavljanje vi\u0161ih i slo\u017eenijih zadataka. To \u0107e dugoro\u010dno dovesti do ve\u0107e motivacije, zadovoljstva zaposlenika i uspjeha organizacije u cjelini.<\/strong><\/p>\n\n\n\nMotivacija, zadovoljstvo zaposlenika i uspjeh organizacije u cjelini dovesti \u0107e do tog famoznog ENGAGEMENTA, koji postaje novi HR buzzword.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\nI naravno, sve ovo \u0107e voditi ka onom najpo\u017eeljnijem, a to je zadr\u017eavanje zaposlenika. I zato neka ova godina, bude godina staffinga. <\/em>Jer svaki \u201eizgubljeni\u201c zaposlenik je tu\u017eno potro\u0161enih 12 mjeseci onboardinga (najprije 6 mjeseci za onog koji je do\u0161ao, pa \u0161est mjeseci za onog koji ga je naslijedio). U totalu izgubljeni iznos mo\u017ee i\u0107i i do 20.000\u20ac po zaposleniku (vjerojatno i vi\u0161e).<\/strong><\/p>\n\n\n\nPreduvjeti kulture rasta<\/h2>\n\n\n\n Prije nego se tvrtka okrene ka kulturi rasta, prvenstveno treba biti zadovoljen kriterij psiholo\u0161ke sigurnosti zaposlenika, zatim \u00a0transparentnost koja se smatra jednim od najbitnijih elemenata (higijenskih) jer promi\u010de otvorenost, po\u0161tenje i povjerenje me\u0111u zaposlenicima i rukovodstvom<\/strong>. U trenutku kada tvrtka uspostavi kulturu koja cijeni transparentnost, to se \u0107e se odraziti na sve aspekte njezinog poslovanja, uklju\u010duju\u0107i i prakse zapo\u0161ljavanja, odlu\u010divanja, upravljanja te kulturu rasta.<\/p>\n\n\n\nNeki od preduvjeta su raspisani u nastavku, a mo\u017eemo se slo\u017eiti da bi dobar dio njih trebao biti i dio bilo koje korporativne kulture.<\/p>\n\n\n\n
Za razvoj kulture rasta u organizaciji potrebno je ispuniti nekoliko preduvjeta. Neke od klju\u010dnih preduvjeta su:<\/p>\n\n\n\n
Lideri koji su usmjereni na rast \u2013 Lideri svake tvrtke trebaju preuzeti aktivnu ulogu u promicanju kulture rasta. Oni trebaju biti predani u pru\u017eanju resursa, podr\u0161ke i poticaja svojim zaposlenicima kako bi se razvijali i napredovali.<\/li> Klima otvorene komunikacije – Tvrtka treba imati klimu otvorene komunikacije u kojoj se zaposlenici osje\u0107aju slobodno izraziti svoje mi\u0161ljenje i ideje. Ovo \u0107e potaknuti suradnju i dijeljenje znanja, \u0161to je klju\u010dno za razvoj kulture rasta.<\/li> Sustav kontinuiranog u\u010denja – Tvrtka treba imati sustav koji podr\u017eava kontinuirano u\u010denje i razvoj svojih zaposlenika. To mo\u017ee uklju\u010divati razli\u010dite oblike obuke, mentorstva i prilago\u0111enih, osobnih razvojnih planova<\/strong>.<\/li>Prilagodljivost – Tvrtka mora biti prilagodljiva i spremna na promjene. Kultura rasta zahtijeva promjenu mentaliteta, a to se ne\u0107e dogoditi preko no\u0107i. Potrebno je biti spreman prilagoditi se novim pristupima i idejama, te preuzeti rizik u pronala\u017eenju novih na\u010dina za postizanje uspjeha.<\/li> Fokus na dugoro\u010dni uspjeh – Kultura rasta zahtijeva fokus na dugoro\u010dni uspjeh, a ne samo kratkoro\u010dni dobitak. Tvrtka treba imati viziju i strategiju koja se temelji na razvoju svojih zaposlenika i dugoro\u010dnom uspjehu.<\/li> Posve\u0107enost vrijednostima – Tvrtka treba biti posve\u0107ena vrijednostima koje podr\u017eavaju kulturu rasta, kao \u0161to su transparentnost, suradnja, inovacije i prilagodljivost. To \u0107e pomo\u0107i u stvaranju pozitivne klimu u kojoj se zaposlenici osje\u0107aju inspirirano i motivirano za u\u010denje i razvoj.<\/li><\/ul>\n\n\n\nVa\u017enost pravilnog i prilago\u0111enog razvoja zaposlenika<\/h2>\n\n\n\n \u0160to su sposobnosti, a \u0161to vje\u0161tine?<\/strong><\/p>\n\n\n\nSposobnosti \u010dovjeka su inherentne karakteristike koje su povezane s njegovim mentalnim, tjelesnim i emocionalnim potencijalima.<\/strong>Sve one su vrlo mjerljive kroz psihometrijske testove.<\/strong><\/p>\n\n\n\nVje\u0161tine su nau\u010dene sposobnosti koje su razvijene kroz praksu i iskustvo, a omogu\u0107uju pojedincu da izvr\u0161ava odre\u0111ene zadatke<\/strong>. One se mogu razviti kroz formalno obrazovanje, treninge, mentorstvo ili samostalno u\u010denje. Primjeri vje\u0161tina uklju\u010duju programiranje, upravljanje vremenom, vo\u0111enje prezentacija, komunikacijske vje\u0161tine i sli\u010dno, nau\u010dene su, ali i djelomi\u010dno ovise o na\u0161im kognitivnim sposobnostima. Kada govorimo o ljudskim vje\u0161tinama poput: aktivnog u\u010denja i slu\u0161anja, kriti\u010dkog razmi\u0161ljanja, analiti\u010dkih vje\u0161tina, vje\u0161tina prosudbe i odlu\u010divanja, strategije odlu\u010divanja, nadzora, pregovaranja\u2026 i one su kod svakog zaposlenika precizno mjerljive kroz psihometrijske procjene.<\/strong><\/p>\n\n\n\nU na\u010delu, postoji zna\u010dajna korelacija izme\u0111u sposobnosti i vje\u0161tina. Sposobnosti predstavljaju temelj na kojem se grade vje\u0161tine.<\/strong> Na primjer, kognitivne sposobnosti, kao \u0161to su sposobnost rje\u0161avanja problema i apstraktnog razmi\u0161ljanja, omogu\u0107uju razvoj vje\u0161tina u podru\u010djima kao \u0161to su programiranje ili in\u017eenjering. Me\u0111utim, sposobnosti same po sebi nisu dovoljne za razvoj vje\u0161tina. Potrebno je imati priliku za praksu i razvoj, a to se posti\u017ee kroz obrazovanje, treninge i druge aktivnosti.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
O u\u010denju i razvoju zaposlenika provedeno je puno istra\u017eivanja. Ve\u0107ina tih istra\u017eivanja je spomenuta u tekstovima od ranije<\/a>, no sve mo\u017eemo sa\u017eeti u nekoliko re\u010denica. Kako stru\u010dne treninge uz koordinaciju sa stru\u010dnim voditeljima biramo u skladu s potrebama, znanjima i mogu\u0107nostima zaposlenika isto bi se tako trebali odnositi i prema ljudskim vje\u0161tinama. Nema potrebe slati zaposlenika na trening aktivnog slu\u0161anja, ako on ima problema s analiti\u010dkim vje\u0161tinama. Me\u0111utim, ako zaposlenik ima problema s analiti\u010dkim vje\u0161tinama, a problem proizlazi iz nedostatne vje\u0161tine aktivnog slu\u0161anja i kognitivnog deficita razumijevanja teksta, onda su mu vjerojatno potrebna sva tri treninga. I tu dolazimo do potrebe izrade science based<\/em> individualnog razvojnog plana od strane industrijsko-organizacijskog psihologa. Samo tako poslo\u017eeni treninzi biti \u0107e i u\u010dinkoviti.<\/strong><\/p>\n\n\n\nNa taj na\u010din ne\u0107emo biti \u201edio gre\u0161ke\u201c u istra\u017eivanjima koja govore da se fokusiramo samo na izgradnju vje\u0161tina koje su potrebne za trenutne poslove, umjesto da se fokusiramo na \u0161iru perspektivu stvarnih potreba zaposlenika sada i u budu\u0107nosti.<\/p>\n\n\n\n
Prema Harvard Business Reviewu, navodi se da tvrtke \u010desto grije\u0161e u pristupu u\u010denju i razvoju zaposlenika kroz pasivne metode kao \u0161to su predavanja ili online te\u010dajevi, a ne koriste aktivne metode kao \u0161to su simulacije ili interaktivni radni zadaci koji omogu\u0107uju zaposlenicima da primijene nau\u010dene vje\u0161tine u stvarnom radnom okru\u017eenju.<\/strong><\/p>\n\n\n\nU sa\u017eetku \u010dlanka navode da ne samo da je ve\u0107ina treninga neu\u010dinkovita, ve\u0107 je lo\u0161\u00a0tajming<\/em>\u00a0kao i sadr\u017eaj obuke. Predla\u017eu da se zaposlenike po\u0161alje na trening koji je uskla\u0111en sa stvarnim potrebama zaposlenika!<\/strong><\/p>\n\n\n\nTako\u0111er, u tekstu se govori o problemima tradicionalnih programa obuke zaposlenika u mnogim tvrtkama.\u00a0Autori tvrde da su takvi programi \u010desto neu\u010dinkoviti jer nedostaje uskla\u0111enosti s konkretnim potrebama i ciljevima pojedinih zaposlenika.<\/strong>\u00a0<\/p>\n\n\n\nStudija koju je provela tvrtka IBM pokazala je da tvrtke koje su ulagale u obuku i razvoj svojih zaposlenika imale su 65% ni\u017ee stope odlazaka zaposlenika od onih koje nisu ulagale u takve programe, prema istra\u017eivanju tvrtke Deloitte, tvrtke koje su ulagale u razvoj svojih zaposlenika imale su 37% vi\u0161e stope produktivnosti i 34% vi\u0161e stope zadovoljstva zaposlenika.<\/p>\n\n\n\n
Razvojni plan<\/h2>\n\n\n\n HR-ovac (idealno organizacijski psiholog, pedagog, \u2026) \u00a0bi pri izradi osobnog razvojnog plana mogao\/trebao slijediti sljede\u0107e korake:<\/p>\n\n\n\n
Razumijevanje konteksta: Potrebno je razumjeti kontekst u kojem se zaposlenik nalazi, uklju\u010duju\u0107i posao koji obavlja, organizacijsku kulturu u kojoj radi i druge relevantne \u010dimbenike.<\/li><\/ul>\n\n\n\nIdentifikacija snaga i prostora za napredak: Sljede\u0107i korak je identificiranje snaga i prostora za napredak kod zaposlenika. HR-ovac bi trebao razgovarati sa zaposlenikom i psihometrijski procijeniti njegove kognitivne sposobnosti, vje\u0161tine, vrijednosti, interese, osobine li\u010dnosti\u2026<\/li> Postavljanje ciljeva: U sljede\u0107em koraku potrebno je zajedno sa zaposlenikom postaviti ciljeve za osobni razvoj. Ti ciljevi bi se trebali temeljiti na stvarnim potrebama zaposlenika, organizacijskim potrebama i potrebama tr\u017ei\u0161ta rada.<\/li> Identifikacija aktivnosti: Potom je potrebno identificirati aktivnosti koje \u0107e mu pomo\u0107i u razvoju njegovih vje\u0161tina i sposobnosti. Ove aktivnosti mogu uklju\u010divati \u200b\u200btreninge, mentorstvo, praksu, projekte, \u010ditanje\u2026<\/li> Pra\u0107enje napretka: Na kraju, potrebno je redovito pratiti napredak zaposlenika i prilago\u0111avati plan ako je potrebno. Pra\u0107enje napretka omogu\u0107uje HR-ovcu da procijeni u\u010dinkovitost plana i da identificira potencijalne probleme ili izazove koje zaposlenik mo\u017ee imati u postizanju svojih ciljeva.<\/li><\/ul>\n\n\n\nGejmifikacija<\/h2>\n\n\n\n Prije par tjedana Europski je parlament objavio poziv \u00a0svim tvrtkama s iskustvom u razvoju igara uloga i ozbiljnim igrama s namjerom da unaprijedi svoju ponudu edukacija baziranih na igrama uloga i ozbiljnim igrama (engl. Serious Play).<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Za\u0161to je tomu tako? Jedan od odgovora je i onaj u Harvard Business Reviewu, autori navode da tvrtke \u010desto grije\u0161e u pristupu u\u010denju i razvoju zaposlenika kroz pasivne metode kao \u0161to su predavanja ili online te\u010dajevi, a ne koriste aktivne metode kao \u0161to su simulacije, igre uloga, ozbiljne igre ili interaktivni radni zadaci koji omogu\u0107uju zaposlenicima da primijene nau\u010dene vje\u0161tine u stvarnom radnom okru\u017eenju.<\/strong><\/p>\n\n\n\nOzbiljna igra<\/h2>\n\n\n\n Jedna od op\u0107e prihva\u0107enih gamifikacijskih metoda je i Lego\u00ae Serious Play\u00ae.<\/p>\n\n\n\n
Lego\u00ae Serious Play\u00ae poma\u017ee u razvoju organizacija, izgradnji timova s visokim u\u010dinkom, pobolj\u0161anju procesa zapo\u0161ljavanja i rje\u0161avanju sukoba. LSP je znanstveno razvijena metoda koja poma\u017ee tvrtkama i organizacijama nositi se sa slo\u017eeno\u0161\u0107u, pove\u0107ati dijalog, osloboditi potencijal zaposlenika, upravljati promjenama i jo\u0161 mnogo toga od 1999. godine.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Svjetski ekonomski forum (WEF) je me\u0111unarodna organizacija koja okuplja politi\u010dke, poslovne i akademske lidere s ciljem unaprje\u0111enja globalne ekonomije i dru\u0161tva. WEF je osnovan 1971. godine, a sjedi\u0161te mu je u \u0161vicarskom gradu Cologny. S obzirom da ima veze s politikom, iz iskustva prosje\u010dnog hrvatskog gra\u0111anina, mo\u017ee biti razmatran s nekoliko strana. Me\u0111utim, ono \u0161to […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":12883,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-12881","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t
![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika1-2-2.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika2-2-2.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika3-1-3.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika4-1-1.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n