![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika1-4.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\nAko tako postavimo stvari, postavlja se pitanje za\u0161to organizaciju ne gledamo holisti\u010dki, odnosno cjelovito i interdisciplinarno, ako ju u punom smislu rije\u010di mo\u017eemo shvatiti kao \u017eivi organizam. Svojevrsni ekosustav.<\/p>\n\n\n\n
Redoslijed osje\u0107aja mo\u017ee varirati ovisno o situaciji i pojedincu, ali neizvjesnost i nemo\u0107 \u010desto \u0107e biti povezani i me\u0111usobno ovisni.<\/p>\n\n\n\n
Na primjer, ako se osje\u0107amo nesigurno ili neizvjesno zbog nekog problema koji ne mo\u017eemo rije\u0161iti ili kontrolirati, to mo\u017ee dovesti do osje\u0107aja nemo\u0107i. S druge strane, osje\u0107aj nemo\u0107i mo\u017ee se pojaviti prije nego \u0161to se osjeti neizvjesnost, kao kada se osje\u0107amo nemo\u0107no da rije\u0161imo problem koji se pojavljuje iznova i iznova, bez obzira na to koliko se mi trudili. Nakon nekog vremena \u0107emo, ovisno o profilu li\u010dnosti i\u2026 odustati.<\/p>\n\n\n\n
Bilo kako bilo, osje\u0107aj neizvjesnosti i nemo\u0107i \u010desto \u0107e biti povezani i me\u0111usobno ovisni, \u0161to mo\u017ee dovesti do negativnih emocija poput frustracije, tuge, ljutnje, pa u kona\u010dnosti i anksioznosti.<\/p>\n\n\n\n
Ako uz sve ovo dodamo nedostatak transparentnosti i otvorene komunikacije, \u0161to \u0107e posljedi\u010dno generirati nesigurnost ili strah, uz nemo\u0107 i preoptere\u0107enost, pojavit \u0107e se i tra\u010devi. Tra\u010devi dodatno mogu dodatno potencirati nepovjerenje koje se ionako ra\u0111a kao posljedica netransparentnosti i otvorene komunikacije.<\/p>\n\n\n\n
I na kraju, dolazi \u201ekraljica\u201c osje\u0107aja, ljubomora.<\/p>\n\n\n\n
Ljubomora je osje\u0107aj koji se mo\u017ee pojaviti u razli\u010ditim situacijama, kao \u0161to su romanti\u010dne veze, prijateljstva, poslovne situacije… Ljubomora \u0107e se pojaviti kada osje\u0107amo prijetnju zbog gubitka ne\u010dega \u0161to nam je va\u017eno, poput ljubavi, pa\u017enje, vlasni\u0161tva ili statusa.<\/p>\n\n\n\n
Ljubomora, tako\u0111er, mo\u017ee biti uzrokovana nesigurno\u0161\u0107u, strahom od neuspjeha, nedostatkom povjerenja, te osje\u0107ajem nemo\u0107i.<\/p>\n\n\n\n
Sve ovo je worst case<\/em> scenarij izostanka cjelovitog pristupa organizaciji i njezinoj korporativnoj kulturi. Ovisno, koliko smo rano ili kasno reagirali, do te mjere \u0107e se razvijati oni dobri ili lo\u0161i osje\u0107aji.<\/p>\n\n\n\n Postavlja se pitanje za\u0161to interdisciplinarnost?<\/p>\n\n\n\n Neki dan smo u intervjuu pitali sociologa kako vidi psiho-socijalne promjene koje su se dogodile, a vezane su i za covid-19 i digitalizaciju… Rekao je da nije razmi\u0161ljao o postojanju ikakvih promjenama, ali da mu se \u010dini da su se svi sna\u0161li. Za\u0161to ljudi ne razmi\u0161ljaju o onome \u0161to se doga\u0111a oko njih? Za\u0161to ne vide to?<\/p>\n\n\n Postoji nekoliko razloga za\u0161to ne razmi\u0161ljaju ili ne vide promjene koje se doga\u0111aju oko njih.<\/p>\n\n\n\n Ne ka\u017ee se bez vraga, da je lako biti general poslije bitke.<\/p>\n\n\n\n Tako\u0111er, kao odgovor na pitanje o interdisciplinarnosti, mo\u017eemo u jednad\u017ebu uvrstiti i ljudsku kogniciju.<\/p>\n\n\n\n Ljudska kognicija odnosi se na procese koji su uklju\u010deni u primanje, obradu i interpretaciju informacija iz okoline. To uklju\u010duje percepciju, pa\u017enju, pam\u0107enje, mi\u0161ljenje, razumijevanje i odlu\u010divanje. Upravo su ovi procesi klju\u010dni za uo\u010davanje promjena u okolini.<\/p>\n\n\n\n Na primjer, percepcija igra va\u017enu ulogu u uo\u010davanju promjena u okolini. Kada se ne\u0161to mijenja, mo\u017eemo primijetiti tu promjenu kroz razlike u na\u0161em vizualnom polju ili drugim osjetilnim informacijama. S druge strane, te\u0161ko \u0107emo uo\u010diti svaku promjenu u okolini jer smo, uglavnom, selektivni u onome \u010demu posve\u0107ujemo na\u0161u pa\u017enju i \u0161to i kako percipiramo. Tako\u0111er, koliko \u0107emo ne\u0161to percipirati ovisi na\u0161im ciljevima, o\u010dekivanjima, iskustvima\u2026<\/p>\n\n\n\n Tako\u0111er, pam\u0107enje igra va\u017enu ulogu u uo\u010davanju promjena, jer se novi doga\u0111aji uspore\u0111uju s postoje\u0107im znanjem i uspomenama pohranjenim u memoriji. Ako se novi doga\u0111aji ne podudaraju s postoje\u0107im znanjem ili uspomenama, oni mogu biti lako uo\u010dljivi kao promjene.<\/p>\n\n\n\n Osim \u0161to nam je u ve\u0107ini slu\u010dajeva te\u0161ko sagledati cjelokupnu situaciju u koju smo involvirani, uz sve se mo\u017ee pojaviti jo\u0161 jedan problem.<\/p>\n\n\n\n Za\u0161to nam je ne\u0161to te\u017ee sagledati \u201e\u0161iru sliku\u201c?<\/p>\n\n\n\n Ponajprije na\u0161i osobni stavovi i uvjerenja mogu nas navesti da vidimo samo jednu stranu situacije, a ignoriramo druge \u010dinjenice i perspektive. Sljede\u0107i, vrlo \u010desti razlog, je na\u0161a emocionalna involviranost. Na primjer, ako je korporativna kultura \u201ena\u0161e dijete\u201c te\u0161ko \u0107emo shvatiti svaki detalj u trenucima dok smo preplavljeni emocijama. Tako\u0111er, jedan od problema je i nedostatak informacija. Razli\u010dite kognitivne prepreke mogu stvari dodatno ote\u017eati i na koncu dolazi nepoznavanje konteksta pri \u010demu mo\u017eemo pogre\u0161no procijeniti situaciju i njezine posljedice.<\/p>\n\n\n\n I na kraju. Razli\u010diti odnosno interdisciplinarni pristup proizlazi zbog \u201ebezizlaznih\u201c i \u201eizlaznih ljudi\u201c. Ulogu odjela ljudskih potencijala \u0107emo sa\u017eeti kroz ulogu HR generaliste, vjerojatno najzastupljenije pozicije u svim tvrtkama.<\/p>\n\n\n\n Opis posla bi jednog HR generaliste, ukratko, izgledao nekako ovako (?):<\/p>\n\n\n\n Kroz ovih 5-6 uloga svodi se op\u0107enita briga o zaposlenicima, ali tako\u0111er kroz ovih 5-6 uloga odvijaju se i svi procesi unutar tvrtke od onboardinga do offboardinga. Ovisno o ve\u0107ini tvrtke, one \u0107e \u010desto biti distribuirane na nekoliko zaposlenika HR odjela. U toj distribuciji posla te\u0161ko je \u201epovezati\u201c zaposlenika u jedan neprekinut, osoban i na samo njega orijentiran proces.<\/p>\n\n\n\n Zajedni\u010dka poveznica bi trebala biti korporativna kultura \u0161to mo\u017ee biti izazov ako ljude, u kona\u010dnici, dobro ne poznajemo.<\/p>\n\n\n\n Dodatne probleme cjelovitom pristupu \u0107e napraviti razli\u010dite posljedice dobrog ili lo\u0161eg upravljanja ljudskim potencijalima u smislu velikog turnovera<\/em>, prezapo\u0161ljavanja ljudi, recruiting i selekcija novih zaposlenika bazirana samo na stru\u010dnim kompetencijama, treninzi koji nisu namijenjeni potrebama ba\u0161 tog zaposlenika ili su orijentirani samo na stru\u010dni razvoj, neadekvatno upravljanje performansama i sl.<\/p>\n\n\n\n Svi nedostaci, mo\u017eda manjeg upravljanja ljudskim potencijalima, proporcionalno \u0107e biti manji koliko je tvrtka kra\u0107e na tr\u017ei\u0161tu. Sa sta\u017eom tvrtke, a samim time i zaposlenika, gomilat \u0107e se problemi.<\/p>\n\n\n\n Zaposlenici u startupima su uglavnom mla\u0111i ljudi i uglavnom im je to prvi posao. Iako nedostatak iskustva s jedne strane mo\u017ee nositi probleme, sa stanovi\u0161ta upravljanja ljudskim potencijalima situacija je nemjerljivo lak\u0161a. Za\u0161to? Kao prvo, ti zaposlenici ne nose ni dobra ni lo\u0161a iskustva dobre ili lo\u0161e korporativne kulture, dobrih ili lo\u0161ih odnosa, transparentne ili netransparentne komunikacije unutar tvrtke. Oni na tr\u017ei\u0161te rada ulaze nevini, oslobo\u0111eni bilo kakvih (kognitivnih) predrasuda \u2013 osim onih koje nosi mladost. Tako\u0111er, kako se ti ljudi razvijaju, tako se razvija i tvrtka i obratno. Ti zaposlenici, jer svi skupa kre\u0107u iz po\u010detka, puno lak\u0161e vide \u0161iru sliku rasta i razvoja tvrtke, puno vi\u0161e prostora imaju za kreativnost i osje\u0107aj da stvaraju nove vrijednosti. Oni su dio uspjeha tvrtke, oni sa svakim odlaskom s posla iza sebe ostavljaju neku novu stvorenu vrijednost. Ako redom ovako pogledamo ono \u0161to im se doga\u0111a u startupu, shvati \u0107emo da zadovoljavaju zadnju stepenicu Maslowa, a to je samoaktualizacija. Dugo postoje\u0107e tvrtke ovo \u0107e te\u0161ko pru\u017eiti.<\/p>\n\n\n\n Po\u010detkom 1940-ih, psiholog Abraham Maslow prvi je predlo\u017eio svoju teoriju “hijerarhije radnih potreba”. Maslowljeva hijerarhija \u010desto se prikazuje kao piramida, s najosnovnijim fizi\u010dkim potrebama na dnu, a potrebom za samoaktualizacijom na vrhu. Izme\u0111u su potrebe za sigurno\u0161\u0107u, pripadno\u0161\u0107u i ljubavlju, po\u0161tovanjem i samoostvarenjem.<\/p>\n\n\n\n Nije tajna da fluktuacija zaposlenika mo\u017ee biti skupa za tvrtke. Tako\u0111er mo\u017ee ometati timove i moral. Klju\u010d za smanjenje fluktuacije je razumijevanje \u0161to motivira zaposlenike. Prema Maslowljevoj hijerarhiji radnih potreba, postoji pet klju\u010dnih motivatora: fiziolo\u0161ki, sigurnost, dru\u0161tveni, po\u0161tovanje i samoaktualizacija. Razumijevanjem ovih motivatora, tvrtke mogu stvoriti okru\u017eenje koje zadovoljava potrebe zaposlenika i smanjuje \u017eelju za odlaskom.<\/p>\n\n\n\n Maslowljeva hijerarhija radnih potreba popularan je okvir za razumijevanje ljudske motivacije za rad. Teorija ka\u017ee da postoji pet razina potreba koje motiviraju ljude na rad: fiziolo\u0161ke, sigurnosne, socijalne, po\u0161tovanja i samoaktualizacije. Vi\u0161e potrebe u hijerarhiji postaju va\u017ene tek kada se zadovolje ni\u017ee potrebe. Ovaj okvir nam mo\u017ee pomo\u0107i objasniti za\u0161to je fluktuacija tako \u010desta pojava u organizacijama i za\u0161to je korporativna kultura u startupima puno bolje bez velikih poteza.<\/p>\n\n\n\n Naime, dokazano je da se potrebe mogu preskakati i da zaposlenik mo\u017ee pre\u0107i na \u201evi\u0161u razinu\u201c bez da je do kraja zadovoljio potrebe na ni\u017eoj. I tu le\u017ei odgovor na sve. Startupi imaju samoaktualizirane zaposlenike. Samoaktualizirani ljudi su bolji ljudi, manje kompetitivni ili barem lo\u0161e kompetitivni i najbitnije, nemaju potrebu \u201egledanja u tu\u0111i tanjur\u201c.<\/p>\n\n\n\n Ako ste imali priliku raditi u ili s nekim startupom, pa im dali psihometrijsku procjenu koja sadr\u017ei Maslowa, potvrdit \u0107ete si gornje teze.<\/p>\n\n\n\n Employee branding se odnosi na na\u010din na koji tvrtka razvija i promovira svoj imid\u017e kao privla\u010dnog mjesta za rad i stvara pozitivnu percepciju kod potencijalnih i postoje\u0107ih zaposlenika. Cilj employee brandinga je privu\u0107i i zadr\u017eati kvalitetne zaposlenike i pobolj\u0161ati ukupnu reputaciju tvrtke.<\/p>\n\n\n\n Uspje\u0161ni programi employee brandinga uklju\u010duju razli\u010dite strategije, poput stvaranja pozitivne radne atmosfere, nagra\u0111ivanja i priznavanja zaposlenika, razvoja karijere, podr\u0161ke radnoj ravnote\u017ei i uspostavljanja jasnih vrijednosti tvrtke.<\/p>\n\n\n\n Osim toga, tvrtke tako\u0111er mogu koristiti dru\u0161tvene mre\u017ee i druge marketin\u0161ke alate za promicanje svoje kulture i vrijednosti i stvaranje pozitivnog imid\u017ea me\u0111u potencijalnim zaposlenicima. Ovaj pristup mo\u017ee biti posebno u\u010dinkovit u slu\u010dajevima kada tvrtke \u017eele privu\u0107i mlade talente koji tra\u017ee poslodavce koji se bave dru\u0161tveno odgovornim pitanjima.<\/p>\n\n\n\n U kona\u010dnici, uspje\u0161an program employee brandinga mo\u017ee imati mnoge prednosti za tvrtku, uklju\u010duju\u0107i bolje zaposlenike, ve\u0107u produktivnost, manju fluktuaciju zaposlenika i bolju reputaciju tvrtke na tr\u017ei\u0161tu rada.<\/p>\n\n\n\n Danas se strahovito puno pri\u010da o employee brandingu i njegovoj va\u017enosti, no ve\u0107ina tvrtki je shvatila da employee branding, iako mo\u017eemo re\u0107i da je to na\u010din na koji tvrtka razvija i promovira svoj imid\u017e kao privla\u010dnog mjesta za rad i stvara pozitivnu percepciju kod potencijalnih i postoje\u0107ih zaposlenika, prije svega proizlazi iz korporativne kulture.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Drugim rije\u010dima, nema pozitivnog employee brandinga bez pozitivne korporativne kulture.<\/p>\n\n\n\n Prije nego se primimo korporativne kulture, potrebno je biti siguran da su zadovoljeni neki od osnovnih uvjeta bitnih zaposlenicima.<\/p>\n\n\n Nastavno na gore spomenutog Maslowa, a povezano s njime bitno je spomenuti i Herzberga. Uz higijenske, do\u0161ao je do zaklju\u010dka da moraju postojati i takozvani motiviraju\u0107i \u010dinitelji koji, ako su prisutni, mogu uzrokovati veliku koli\u010dinu satisfakcije\/zadovoljstva. Nazvao ih je motivacijskim faktorima.<\/strong>\u00a0 Preklapanje Maslovljeve hijerarhije potreba kao i Herzbergove dvofaktorske teorije prikazano je na slici u nastavku, a Herzbergova dvofaktorska hijerarhija potreba govori u prilog tomu za\u0161to je startupima<\/em> lak\u0161e dobiti i zadr\u017eati ljude i imati ugodniju korporativnu kulturu.<\/p>\n\n\n\n Drugim rije\u010dima \u201eshow me the money\u201c, ali nemoj stati na tome.<\/p>\n\n\n Osnova svake korporativne kulture je i transparentnost koja se smatra jednim od najbitnijih elemenata (higijenskih) jer promi\u010de otvorenost, po\u0161tenje i povjerenje me\u0111u zaposlenicima i rukovodstvom. U trenutku kada tvrtka uspostavi kulturu koja cijeni transparentnost, to se \u0107e se odraziti na sve aspekte njezinog poslovanja, uklju\u010duju\u0107i i prakse zapo\u0161ljavanja, odlu\u010divanja, upravljanja.<\/p>\n\n\n\n Transparentnost je povezana s otvorenom i jasnom komunikacijom jer se temelji na dijeljenju informacija na na\u010din koji je razumljiv i pristupa\u010dan svim zaposlenicima u tvrtki. Kada tvrtka uspostavi kulturu transparentnosti, otvorena i jasna komunikacija postaje standardna praksa u svim aspektima poslovanja, uklju\u010duju\u0107i prakse zapo\u0161ljavanja, odlu\u010divanja i upravljanja.<\/p>\n\n\n\n Otvorena i jasna komunikacija je klju\u010dna za izgradnju povjerenja izme\u0111u rukovodstva i zaposlenika jer omogu\u0107uje zaposlenicima da se osje\u0107aju informirano o odlukama i procesima u tvrtki. Kada su zaposlenici informirani i uklju\u010deni u procese odlu\u010divanja, osje\u0107aju se cijenjeno i va\u017eno u tvrtki, \u0161to ih motivira da budu produktivniji i lojalniji prema tvrtki. I najbitnije, zaposlenici \u0107e mo\u0107i donijeti informirane, a ne emocionalno bazirane odluke.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tako\u0111er, otvorena i jasna komunikacija smanjuje mogu\u0107nost nesporazuma, neslaganja i konflikata, jer svi zaposlenici razumiju ciljeve i strategije tvrtke. To poma\u017ee u stvaranju ugodnije radne atmosfere i u\u010dinkovitijeg timskog rada.<\/p>\n\n\n U kona\u010dnici, otvorena i jasna komunikacija poma\u017ee u izgradnji pozitivne korporativne kulture koja cijeni transparentnost i po\u0161tenje. To ne samo da pobolj\u0161ava radno okru\u017eenje, ve\u0107 tako\u0111er doprinosi boljim poslovnim rezultatima, jer se zaposlenici osje\u0107aju uklju\u010denima i motiviranima za postizanje zajedni\u010dkih ciljeva tvrtke.<\/p>\n\n\n\n Dalje, kada govorimo o korporativnoj kulturi bitno je znati da postoje zaposlenici koji preferiraju korporacije i korporativna okru\u017eenja. Ovo \u010dak nema veze s osje\u0107ajem sigurnosti, \u0161to god sigurnost za koga zna\u010dila, nego s \u010dinjenicom da netko mo\u017ee voljeti ve\u0107e izazove i velike projekte, puno jasnije definirane karijerne puteve i puno ve\u0107u mogu\u0107nost napredovanja. Ne treba im nu\u017eno niti previ\u0161e pa\u017enje, niti pretjerana rekognicija niti emocija.<\/p>\n\n\n\n S druge strane imamo ljude sklone nekorporativnom okru\u017eenju gdje kultura radne sredine nudi ne\u0161to opu\u0161teniju radnu sredinu \u0161to \u0107e biti privla\u010dnije ljudima koji strogu hijerarhiju ne stavljaju na prvo mjesto i ne vole pretjeranu formalnost na poslu. Tako\u0111er, nekorporativna okru\u017eenja dat \u0107e osje\u0107aj ve\u0107e slobode i autonomije. Takvim ljudima \u010desto je potrebno ne\u0161to vi\u0161e emocija, vi\u0161e rekognicije i u kona\u010dnici da ih (ruko)voditelj bolje poznaje, pita ih kako su (i to stvarno misli) te ima prisniji i ne formalniji odnos s njima. U nekorporativnim okru\u017eenjima bitan je (ruko)voditelj koji \u0107e pru\u017eiti meritokratski, mentorski i ne\u0161to emocionalno inteligentniji odnos.<\/p>\n\n\n\n Imamo i tre\u0107u kategoriju koja \u0107e imati osobine jedne ili druge grupe.<\/p>\n\n\n\n Nekako, po definiciji, korporativna kultura se odnosi na skup zajedni\u010dkih vrijednosti, normi, obi\u010daja, uvjerenja i pona\u0161anja koji definiraju kako tvrtka funkcionira, kako se odnosi prema svojim zaposlenicima i, u kona\u010dnici, prema okolini u kojoj posluje. \u010cesto \u0107e uklju\u010divati razli\u010dite aspekte poslovanja kao \u0161to su na\u010din komunikacije, na\u010din dono\u0161enja odluka, odnosi izme\u0111u zaposlenika i menad\u017ementa, na\u010din nagra\u0111ivanja i priznavanja zaposlenika, eti\u010dki standardi, dru\u0161tvena odgovornost te ostali faktori.<\/p>\n\n\n Dobar HR \u0107e obi\u010dno korporativnu kulturu formirati na temelju povijesti i vrijednosti tvrtke, a zatim ju razvijati i mijenjati kroz vrijeme u skladu s promjenama u industriji, dru\u0161tvu te globalnom okru\u017eenju. Jer ipak, i korporativna kultura je svojevrsni organizam koji se mijenja, odrasta i sazrijeva.<\/p>\n\n\n\n Korporativna kultura je jedan od klju\u010dnih faktora koji doprinose uspjehu tvrtke kao organizacije, jer \u0107e utjecati na anga\u017eman zaposlenika, produktivnost, zadovoljstvo korisnika, reputaciju i mnoge druge aspekte poslovanja. A odrazit \u0107e se i na naj hot stvar danas, a to je employee branding. Prije nego krenemo mijenjati ili iz po\u010detka graditi korporativnu kulturu bilo bi dobro razmisliti o omjerima onoga \u0161to \u0107e ona sadr\u017eavati. \u010cije vrijednosti, koje su to uop\u0107e vrijednosti i u kojem omjeru \u0107e biti sadr\u017eane vrijednosti. Dobra korporativna kultura bi trebala imati miks vrijednosti zaposlenika i korporativnih vrijednosti. Naravno, zbog razli\u010ditih perspektiva i percepcija one \u0107e se razlikovati.<\/p>\n\n\n\n Primjeri osobnih vrijednosti mogu biti: odgovornost, postignu\u0107e, prilagodljivost, ambicija, biti voljen, mentorstvo, suosje\u0107anje, kompetencije, hrabrost, kreativnost, etika, entuzijazam, inicijativa, zabava\u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n Primjeri korporativnih vrijednosti mogu biti: rje\u0161avanje sukoba, znati\u017eelja, u\u010dinkovitost, rekognicija, jednakost, etika, izvrsnost, pra\u0161tanje, dijeljenje informacija, profesionalizam, dobit, timski rad\u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n Dio vrijednosti \u0107e se nalaziti i na osobnim i korporativnim vrijednostima, no bitno je na\u0107i kvalitetan miks koji \u0107e dati korporativnu kulturu kakva je potreba na\u0161im zaposlenicima i naravno rukovodstvu te iste tvrtke.<\/p>\n\n\n\n U trenutku kada idemo mijenjati korporativnu kulturu moramo shvatiti da je to promjena za na\u0161u tvrtku kao i bilo koja druga i najbitnije kod uvo\u0111enja promjena je to da ih smijemo gurati-pu\u0161tati-uvoditi to\u010dno onoliko koliko ih organizacija mo\u017ee podnijet, shvatiti, \u201eprogutati\u201c.<\/p>\n\n\n\n Odre\u0111ene promjene u na\u0161im tvrtkama su se desile u zadnje vrijeme, htjeli to mi ili ne. Pitanje je kako smo ih kontrolirali, odnosno njima upravljali. Definitivno su, u jednakim omjerima, ostavile traga na na\u0161im ljudima, a posljedi\u010dno i na korporativnoj kulturi.<\/p>\n\n\n\n Dalje, ono \u0161to je bitno re\u0107i je \u010dinjenica da je posljednji period ve\u0107ini ljudi izbio tlo pod nogama na ovaj ili onaj na\u010din i da smo svi, barem u jednom mikro segmentu, izgubili dio kontrole.<\/p>\n\n\n\n \u017delja za kontrolom temeljni je aspekt ljudske prirode i usko je povezana s razli\u010ditim kognitivnim procesima i funkcijama u mozgu. Pokre\u0107u ju brojni \u010dimbenici, uklju\u010duju\u0107i potrebu za sigurno\u0161\u0107u, \u017eeljom za predvidljivo\u0161\u0107u i stabilno\u0161\u0107u te potrebu za regulacijom emocija i upravljanjem stresom. Iz kognitivne perspektive, \u017eelja za kontrolom povezana je s \u201eizvr\u0161nom funkcijom\u201c mozga, koja je odgovorna za dono\u0161enje odluka te planiranje i pona\u0161anje koje je usmjereno ka cilju.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Kada korporativnu kulturu sagledamo i sa stanovi\u0161ta zaposlenika i \u017eelje za kontrolom postaje jasnije za\u0161to je njena stabilnost, konzistentnost i transparentnost bitna. Naime, ako korporativna kultura ne ispunjava potrebu za sigurno\u0161\u0107u, stabilno\u0161\u0107u i predvidljivo\u0161\u0107u\u2026 zaposlenici gube sigurnost, predvidljivost\u2026,a onda se tu mije\u0161aju emocije, pa se mo\u017eemo vratiti na po\u010detak teksta.<\/p>\n\n\n\n Svi se mi nekako puno lak\u0161e primimo zabavnih i nama ugodnih aktivnosti nego \u0161to \u0107emo se suo\u010diti s neugodnim zadacima za koje smo svjesni da su nam bitni, ali ponekad nedovoljno da bi smo ih se prihvatili. \u010cesto u odga\u0111anjima svoje mjesto zauzima i nedostatak prioriteta, a posebno motivacije. U HR-u se \u010desto mo\u017ee desiti da upravo \u201ebavljenje\u201c korporativnom kulturom aktivira sve razloge da se s njom ne bavimo. U kona\u010dnici, svi barem ponekad imamo problema s odgo\u0111enom gratifikacijom i nismo ba\u0161 uvijek spremni u ulaganja na duge staze. U takvim situacijama smo \u010desto skloni rje\u0161avati stvari from the bottom to the top<\/em> umjesto obratno. Na \u017ealost, korporativna kultura tra\u017ei upravo taj spominjani holisti\u010dki pristup.<\/p>\n\n\n\n Period proveden u zdravstvenoj instituciji vjerojatno je i meni ugradio odre\u0111ene sistemske pogre\u0161ke, no siguran sam da nije na taj na\u010din da na korporativnu kulturu gledam kao na ne\u0161to bolesno nego na ne\u0161to \u0161to zahtijeva pa\u017enju.<\/p>\n\n\n\n I zato, holisti\u010dki pristup se smatra ispravnim pogledom u pru\u017eanju zdravstvene skrbi i upravljanju organizacijama. U zdravstvu, ovaj pristup prepoznaje va\u017enost sagledavanja pacijenta kao cjeline, uklju\u010duju\u0107i ne samo fizi\u010dko zdravlje, ve\u0107 i emocionalno, mentalno i socijalno zdravlje. Na taj na\u010din, pacijenti se promatraju u kontekstu njihovog \u017eivotnog okru\u017eenja i osobnih uvjeta, \u0161to omogu\u0107ava bolje razumijevanje njihovih potreba i pru\u017eanje adekvatne skrbi.<\/p>\n\n\n\n I zato nema razloga da se jednako pona\u0161amo i sa zaposlenicima osim \u0161to rije\u010d skrb treba zamijeniti sa rije\u010dju briga, a pacijenta sa zaposlenik.<\/p>\n\n\n\n U kontekstu upravljanja organizacijama, holisti\u010dki pristup prepoznaje da su razli\u010diti dijelovi organizacije povezani i me\u0111usobno ovise. To zna\u010di da se kroz upravljanje ne bi smo trebali usredoto\u010diti samo na jedan aspekt organizacije, ve\u0107 bi trebalo uzeti u obzir \u0161ire kontekstualne i interdisciplinarne faktore koji utje\u010du na organizacijsko funkcioniranje. Holisti\u010dki pristup tako\u0111er podrazumijeva uklju\u010divanje razli\u010ditih stru\u010dnjaka iz razli\u010ditih podru\u010dja koji bi trebali raditi zajedno radi postizanja zajedni\u010dkih ciljeva.<\/p>\n\n\n\n Long story short, holisti\u010dki pristup prepoznaje va\u017enost sagledavanja problema i situacija kao cjelina, a ne samo pojedina\u010dnih dijelova, te uzima u obzir \u0161iru sliku i kontekstualne \u010dimbenike koji utje\u010du na pojedinca ili organizaciju.<\/p>\n\n\n I zato, holisti\u010dki pristup mo\u017eemo smatrati ispravnim pogledom u pru\u017eanju kako zdravstvene skrbi tako i upravljanju organizacijama.<\/p>\n\n\n\n Za neadekvatnu korporativnu kulturu danas vi\u0161e ne mo\u017eemo okriviti uprave, jer uvjeren sam da ne postoji uprava (ok, uz iznimke koje nije bitno uop\u0107e razmatrati) koja ne \u017eeli zdravu korporativnu kulturu, ali vjerojatno se svi mo\u017eemo slo\u017eiti da ju ne moraju znati implementirati.<\/p>\n\n\n\n Organizacijska kultura je \u017eivi organizam. Suo\u010davanje s neugodnim zadacima i ulaganje na duge staze mo\u017ee biti izazovno, ali holisti\u010dki pristup je klju\u010dan za uspje\u0161no upravljanje organizacijom i njezinom kulturom. Uzimaju\u0107i u obzir \u0161iru sliku i kontekstualne faktore, mogu\u0107e je pru\u017eiti adekvatnu brigu zaposlenicima i stvoriti zdravu korporativnu kulturu koja poti\u010de suradnju, timski rad i posve\u0107enost zajedni\u010dkim ciljevima. Organizacijska kultura nije stati\u010dan entitet, ve\u0107 \u017eivi organizam koji zahtijeva stalnu pa\u017enju i brigu. Implementacija holisti\u010dkog pristupa u upravljanju organizacijama mo\u017ee biti izazovna, ali dugoro\u010dno \u0107e donijeti brojne koristi za zaposlenike i organizaciju kao cjelinu.<\/p>\n\n\n\n Budu\u0107i da smo dio posla vezanog uz korporativnu kulturu vezali uz HR generalistu, kao vjerojatno najzastupljeniju HR poziciju kod nas te \u010dinjenicu da i ve\u0107ina HR menad\u017eera (tamo gdje su sami) odra\u0111uje te uloge bitno je naglasiti da je HR generalist odgovoran za razli\u010dite aspekte upravljanja ljudskim resursima u organizaciji, uklju\u010duju\u0107i i razvoj zaposlenika. Pravilno u\u010denje i razvoj zaposlenika klju\u010dni su za razvoj kvalitetne korporativne kulture, jer zaposlenici koji se osje\u0107aju podr\u017eanima u razvoju i napredovanju biti \u0107e motiviraniji, produktivniji. Kvaliteta korporativne kulture ovisi o mnogim faktorima, uklju\u010duju\u0107i i pa\u017enju koju organizacija posve\u0107uje odabiru i zapo\u0161ljavanju novih zaposlenika. HR generalist trebao bi osigurati da se pri odabiru novih zaposlenika uzima u obzir i njihova sklonost prema vrijednostima i kulturi organizacije, jer \u0107e se tako vjerojatnije pridru\u017eiti i doprinijeti pozitivnoj korporativnoj kulturi. Kvalitetna korporativna kultura stvara poticajno okru\u017eenje za u\u010denje i razvoj zaposlenika, \u0161to je tako\u0111er va\u017eno za HR generaliste. Oni trebaju osigurati da organizacija ima sustav podr\u0161ke za razvoj zaposlenika, uklju\u010duju\u0107i razli\u010dite oblike obrazovanja i treninga, kao i mentorstvo ili coaching. U tom smislu, HR generalist ima klju\u010dnu ulogu u promicanju kulture kontinuiranog u\u010denja i razvoja u organizaciji, \u0161to \u0107e doprinijeti razvoju i odr\u017eanju kvalitetne korporativne kulture.<\/p>\n\n\n\n Naravno, nikako ne smije zaboraviti one higijenske faktore.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ono \u0161to ne smijemo zaboraviti:<\/p>\n\n\n\n Kada u organizacijama postoji ljubomora ili zavist, lideri svjedo\u010de triangulaciji u komunikaciji, smanjenom povjerenju u odnosima i promjenama u samou\u010dinkovitosti. Na\u0161 ego prekomjerno kompenzira nedostatak samopouzdanja i mogli bismo pokazivati \u200b\u200bvi\u0161e narcisoidnih pona\u0161anja, \u0161to dovodi do zna\u010dajnih problema u sposobnosti da radimo zajedno kao tim. Ovo \u0107e dovesti u pitanje pravednost i integritet organizacije, a emocionalno inteligentni ljudi, dobar HR i duboko razumijevanje ljudskih osje\u0107aja biti \u0107e dobar korektivni faktor. Za sve. Pa i ljubomoru.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ako smo oti\u0161li na\u0161em lije\u010dniku i ako nam je pri prvom susretu rije\u0161io zdravstveni problem ili barem dao nadu da \u0107e taj isti problem biti rije\u0161en, bili smo zadovoljni. Imali smo povjerenje i nismo imali osje\u0107aj neizvjesnosti. Ukoliko zdravstveni problem nije rije\u0161en pri prvom susretu i dalje postoji, a izostalo je povjerenje i pojavila se […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":12871,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-12867","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12867","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=12867"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12867\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":12875,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12867\/revisions\/12875"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/12871"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=12867"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=12867"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=12867"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Interdisciplinarnost<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika2-4.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n
u na\u0161em radu smo napravili, mo\u017eda na prvi pogled i izrazito surovu podjelu, a to je ona na ljude koji mogu na\u0107i posao u bilo kojem trenutku i one koji novi posao mogu na\u0107i ne\u0161to te\u017ee. Polarizacija tr\u017ei\u0161ta rada na vrlo tra\u017eena zanimanja (ICT, zdravstvo, ugostiteljstvo i turizam) i ona malo manje tra\u017eena nagnala nas je na novu podjelu. Uglavnom iz razloga \u0161to, sa stanovi\u0161ta dodatne brige za ove ljude unutar tvrtke, rukovodstva \u010desto i nenamjerno znaju zaboraviti na njih. U tom smislu, bilo kakva naznaka izostanka komunikacije ili transparentnosti kod njih \u0107e unijeti nemir. U tvrtkama su to obi\u010dno razli\u010diti tzv. servisni odjeli odnosno odjeli koji su podr\u0161ka money makerima<\/em> unutar tvrtke.<\/p>\n\n\n\nHR generalisti<\/h2>\n\n\n\n
Za\u0161to je startupima lak\u0161e?<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika4-2.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nEmployee branding<\/h2>\n\n\n\n
Kultura prije korporativne kulture<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika5-1.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n
Herzberg je dvofaktorsku teoriju razvio 1959. godine, prou\u010davaju\u0107i dvjestotinjak uredskih zaposlenika, a svojim je istra\u017eivanjem \u017eelio dobiti informacije o tome koji poslovni \u010dinitelji doprinose ekstremnoj satisfakciji na poslu. Isto tako, zanimalo ga je i koji su poslovni \u010dinitelji koji dovode do ekstremnog izostanka satisfakcije na poslu. Zaklju\u010dak istra\u017eivanja je bio da moraju postojati faktori koji doprinose odre\u0111enoj satisfakciji, odnosno zadovoljstvu i nazvao ih higijenskima. Dakle, oni ne\u0107e doprinijeti visokim razinama satisfakcije, me\u0111utim, ako nisu prisutni mogu utjecati na razvoj visoke razine izostanka satisfakcije tj. nezadovoljstva.<\/p>\n\n\n\n
Zbog ta dva \u010dinitelja, odnosno faktora, teorija je nazvana dvofaktorskom.
U naravi, radi se o adaptaciji Maslowljeve hijerarhije potreba. Ista je nazvana po ameri\u010dkom psihologu Maslowu koji ka\u017ee da \u201esamoaktualizirani ljudi prihva\u0107aju sebe i sposobni su nositi se sa svojim brigama, ali i prepoznati potrebe i \u017eelje drugih ljudi.\u201d<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Herzberg.jpg\")
Komunikacija<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika6.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\nKorporativna kultura<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika7.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n
<\/em><\/strong>Vrlo je va\u017eno da tvrtke budu svjesne svoje korporativne kulture i aktivno je njeguju kako bi stvorile pozitivno radno okru\u017eenje koje, prije svega, podr\u017eava zaposlenike i poti\u010de inovacije i uspjeh.<\/p>\n\n\n\nNa koji na\u010din HR mo\u017ee dati doprinos korporativnoj kulturi?<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika8.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\nHR generalisti i korporativna kultura<\/h2>\n\n\n\n
Ljubomora<\/h2>\n\n\n\n