{"id":12775,"date":"2023-02-06T00:00:00","date_gmt":"2023-02-05T23:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/staging.deepproject.hr\/mikro-menadzment-vs-mentoriranje\/"},"modified":"2025-10-20T12:41:53","modified_gmt":"2025-10-20T11:41:53","slug":"mikro-menadzment-vs-mentoriranje","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/mikro-menadzment-vs-mentoriranje\/","title":{"rendered":"Mikro menad\u017ement vs mentoriranje"},"content":{"rendered":"
\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

Povijest<\/h2>\n\n\n\n

Kada govorimo o mentoriranju, svima je jasno da je to odnos u kojem iskusniji zaposlenik daje savjete, smjernice, podr\u0161ku i mo\u017eda najbitnije feedback, uglavnom, manje iskusnom suradniku\/zaposleniku.
Koncept mentorstva postoji stolje\u0107ima i ima korijene u staroj Gr\u010dkoj, gdje su majstori prenosili svoje vje\u0161tine i znanje u\u010denicima.<\/p>\n\n\n\n

S druge strane, mikro menad\u017ement je svojevrstan stil upravljanja koji karakterizira poprili\u010dno strogi nadzor i kontrolu nad radom suradnika\/zaposlenika. Takav na\u010din upravljanja \u010desto uklju\u010duje pa\u017eljivo pra\u0107enje njihovog rada, davanje manje ili vi\u0161e detaljnih uputa te \u010destu provjeru kako bi se osiguralo da su zadaci obavljeni kako je zami\u0161ljeno. Koncept mikro menad\u017ementa \u010desto se povezuje s tradicionalnim, hijerarhijskim stilovima rukovo\u0111enja.<\/p>\n\n\n\n

No, prije nego krenemo dalje, bitno je napomenuti da je mentoriranje dugoro\u010dniji proces gdje su benefiti o\u010digledni i dobri za sve strane. Mikro menad\u017ement je puno br\u017ei proces, prividno se problemi puno br\u017ee i sistemati\u010dnije otklanjaju, ali istinski uzroci problema koji su se pojavili \u2013 ostaju. Mikro menad\u017ement ne rje\u0161ava root cause<\/em> problema.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Iako mentoriranje ima i svoju povijest, u nekim situacijama\/tvrtkama mikro menad\u017ement postaje dominantan na\u010din rada. Za\u0161to je tomu tako?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

–\u00a0 \u017delja za kontrolom.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u017delja za kontrolom<\/h2>\n\n\n\n

\u017delja za kontrolom temeljni je aspekt ljudske prirode i usko je povezana s razli\u010ditim kognitivnim procesima i funkcijama u mozgu. Pokre\u0107u ju brojni \u010dimbenici, uklju\u010duju\u0107i potrebu za sigurno\u0161\u0107u, \u017eeljom za predvidljivo\u0161\u0107u i stabilno\u0161\u0107u te potrebu za regulacijom emocija i upravljanjem stresom. Iz kognitivne perspektive, \u017eelja za kontrolom povezana je s \u201eizvr\u0161nom funkcijom\u201c mozga, koja je odgovorna za dono\u0161enje odluka te planiranje i pona\u0161anje koje je usmjereno ka cilju. Tzv. Goal oriented <\/em>pojedinci.<\/p>\n\n\n\n

Pojedinci koji imaju visoku \u017eelju za kontrolom \u010desto mogu nailaziti na probleme u prilagodbi na nove situacije te osjetiti anksioznost kada osjete da je njihova mo\u0107 kontrole smanjena i\/ili ugro\u017eena.<\/p>\n\n\n\n

\u017delja za kontrolom i je li sve tako crno?<\/h2>\n\n\n
\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

S neurobiolo\u0161ke perspektive, \u017eelja za kontrolom povezana je s aktivacijom specifi\u010dnih regija mozga, uklju\u010duju\u0107i prefrontalni korteks i amigdalu. Prefrontalni korteks odgovoran je za \u201eizvr\u0161nu funkciju\u201c i dono\u0161enje odluka, dok je amigdala uklju\u010dena u regulaciju emocija i odgovor na stres.
Me\u0111utim, \u010dinjenica je da osobe koje imaju jaku \u017eelju za osje\u0107ajem kontrole obi\u010dno imaju pove\u0107anu aktivnost u prefrontalnom korteksu i smanjenu aktivnost u amigdali. Iz toga se mo\u017ee zaklju\u010diti da \u017eelja za kontrolom mo\u017ee pozitivno utjecati na dono\u0161enje odluka, planiranje i regulaciju emocija.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ako \u0107emo gledati sa strane \u201ekontrolora\u201c, onda je \u017eelja za kontrolom dobra. Me\u0111utim\u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u0160to mikro menad\u017ement \u010dini na\u0161im kognitivnim funkcijama?<\/h2>\n\n\n\n

Mikro menad\u017ement mo\u017ee imati negativan utjecaj na kognitivne funkcije suradnika uzrokuju\u0107i stres i smanjuju\u0107i kreativnost i motivaciju.
Tako\u0111er, mo\u017ee dovesti do smanjenog fokusa, pove\u0107ane anksioznosti i smanjenog zadovoljstva poslom.
Nadalje, pretjerana kontrola i nadzor mogu dovesti do nestanka autonomije na\u0161ih suradnika.
U poprili\u010dno strukturiranom dru\u0161tvu gdje su ljudski \u017eivoti \u201epospremljeni\u201c u Outlook ili Google kalendare, kada je sve manje i manje kreativnosti, \u201emaknuti\u201c jo\u0161 autonomiju suradnika\/zaposlenika kao jednu od bitnih faktora za kreativnost i inovativnost, mo\u017ee biti poprili\u010dno nezgodno.
Osim toga, osje\u0107aj stalnog nadzora i mo\u017eebitnog propitkivanja na\u0161ih odluka mo\u017ee dovesti do manjka samopouzdanja. Posljedi\u010dno, manjak samopouzdanja usko mo\u017eemo vezati sa sposobno\u0161\u0107u rje\u0161avanja problema i dono\u0161enja odluka kod suradnika\/zaposlenika.<\/p>\n\n\n\n

Kod suradnika koji su mikro menad\u017eirani, kao \u0161to smo rekli, dovest \u0107e do pove\u0107anog stresa i anksioznosti \u0161to \u0107e vjerojatno zavr\u0161iti s tzv. Fight or flight<\/em> odgovorom organizma, odnosno aktivacijom \u201ebori se ili bje\u017ei mehanizma\u201c koji \u0107e pak pokrenuti osloba\u0111anje hormona stresa kao \u0161to su kortizol i adrenalin. Ovakav odgovor organizma vodi ka kognitivnim deficitima poput nemogu\u0107nosti multitaskinga<\/em>, lo\u0161ijeg pam\u0107enja te smanjene motivacije.<\/p>\n\n\n\n

Iako su isti dijelovi mozga \u201euklju\u010deni\u201c i kod jednih i kod drugih, onih koji upravljaju i onih kojima se upravlja, reakcije mozga su o\u010dekivano, posve razli\u010dite. I nestaju sve prednosti \u201eaktiviranja\u201c tih dijelova mozga.<\/p>\n\n\n\n

Dodatno, uz prefrontalni korteks i amigdalu, kod mikro menad\u017eiranih zaposlenika aktivira se i hipokampus, <\/strong>dio mozga koji je odgovoran je za pam\u0107enje i u\u010denje.<\/p>\n\n\n\n

Dugotrajni stres i anksioznost imati \u0107e negativan u\u010dinak na hipokampus, \u0161to \u0107e dovesti do problema s pam\u0107enjem i u\u010denja novih stvari.<\/p>\n\n\n\n

Prednosti mentoriranja<\/h2>\n\n\n
\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

Naravno da je mentoriranje daleko bolja opcija u odnosu s na\u0161im suradnicima odnosno zaposlenicima. Na stranu da mla\u0111e generacije, mo\u017eemo re\u0107i, i zahtijevaju mentorski odnos, samo mentorstvo pru\u017ea brojne prednosti kako mentoru tako i mentee-ju (mentoriranom)<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Neke od prednosti su:<\/p>\n\n\n\n

  • Mo\u017eda najbitnija prednost je razvoj vje\u0161tina (i onih vezanih na posao i ljudskih vje\u0161tina odnosno soft skillova)<\/em>. Ovakvim na\u010dinom rada mentorirani dobivaju nove perspektive te razvijaju svoja znanja i stru\u010dnost,<\/li>
  • Profesionalni razvoj zaposlenika,<\/li>
  • Pove\u0107ana samosvijest gdje mentorirani imaju priliku razmisliti o svojim jakim i slabim stranama te osobnim i profesionalnim ciljevima,<\/li>
  • Ve\u0107e samopouzdanje,<\/li>
  • \u2026<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    I na kraju, ni\u0161ta manje bitno, mentorski odnos ra\u0111a sigurnost kod mentoriranog suradnika\/zaposlenika, a iz sigurnosti \u0107e se razviti vjerovanje odnosno povjerenje, pa samim time i lojalnost.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Mentoriranje je jedan od bitnijih koraka kod zadr\u017eavanja zaposlenika, odnosno smanjenja fluktuacije u na\u0161im tvrtkama.<\/strong><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Povijest Kada govorimo o mentoriranju, svima je jasno da je to odnos u kojem iskusniji zaposlenik daje savjete, smjernice, podr\u0161ku i mo\u017eda najbitnije feedback, uglavnom, manje iskusnom suradniku\/zaposleniku.Koncept mentorstva postoji stolje\u0107ima i ima korijene u staroj Gr\u010dkoj, gdje su majstori prenosili svoje vje\u0161tine i znanje u\u010denicima. S druge strane, mikro menad\u017ement je svojevrstan stil upravljanja […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":12780,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-12775","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12775","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=12775"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12775\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":12779,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12775\/revisions\/12779"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/12780"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=12775"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=12775"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=12775"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}