S obzirom na kontinuitet potra\u017enje, zajedni\u010dki problem svih definitivno postaje manjak (adekvatnih) zaposlenika na tr\u017ei\u0161tu, a probleme pove\u0107ava i turnover<\/em> zaposlenika.<\/p>\n\n\n\n Manji broj tvrtki, uspijeva turnover<\/em> dr\u017eati ispod ili oko po\u017eeljnih 5%, dok druge tvrtke muku mu\u010de s istim,<\/em> a koji u nemalom broju slu\u010dajeva prelazi i daleko iznad 10%.<\/p>\n\n\n\n Ne mo\u017ee nam biti za utjehu, no sa sli\u010dnim problemom susre\u0107e se i zdravstveni sektor (javni i privatni), gdje je opet zajedni\u010dki nazivnik problema, manjak stru\u010dnih ljudi i njihove migracije.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Kada govorimo o turnoveru<\/em>, postavlja se pitanje, da li je sve u pla\u0107i odnosno da li je glavni uzrok pove\u0107ane fluktuacije pla\u0107a?<\/p>\n\n\n\n Svi se mo\u017eemo slo\u017eiti da su, zahvaljuju\u0107i nekolicini tvrtki odnosno portala, pla\u0107e developera postale poprili\u010dno javne. Ne\u0161to sli\u010dno je davno po\u010deo raditi \u201eMoj posao\u201c, ali mo\u017eda samo nije bilo dovoljno marketin\u0161ki popra\u0107eno.<\/p>\n\n\n\n U na\u010delu, mo\u017eemo to smatrati dobrim potezom, ali\u2026 Ali, postoji jedan problem. Me\u0111utim, tko \u0107e nas korigirati u ovakvim \u201esamoprocjenjuju\u0107im\u201c \u00a0situacijama? Tko \u0107e procijeniti na\u0161e stvarno znanje? Tko mo\u017ee stvarno procijeniti na\u0161 senioritet? Mogu li HR odjeli pridonijeti smanjenju fluktuacije? Naravno da mogu. I jedni i drugi, kao ve\u0107inu uposlenika imaju ljude koji pripadaju generaciji Y te Z generaciji.<\/p>\n\n\n\n Za\u0161to je to problem? Generacija X ima iskustvo domovinskog rata, \u017eivota poslije njega, ima iskustvo ekonomskih kriza\u2026 i ako ni\u0161ta drugo, nau\u010dili su se \u010dekati (da bude bolje). U psihologiji poznajemo termin odgo\u0111enog zadovoljstva (engl. Delayed gratification). Odgo\u0111eno zadovoljstvo je sposobnost odga\u0111anja trenutnog dobitka u korist ve\u0107e, ali i kasnije nagrade. Sli\u010dno kao i u seksualnom odnosu, netko je spreman \u010dekati du\u017ee, a netko malo manje <\/p>\n\n\n\n Odgo\u0111ena gratifikacija je kod Z-generacije daleko manja nego kod ostatka populacije \u0161to uop\u0107e nije \u010dudno, s obzirom na to da im je iskustvo da ve\u0107ina toga mo\u017ee biti sada i odmah.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tu se ve\u0107 pokazuju \u201erazlike\u201c izme\u0111u vlasnika, X-ovaca i zaposlenika, Z-ovaca (u kona\u010dnici i milenijalsa). Kada govorimo o higijenskim faktorima, koristit \u0107emo se Herzbergovom dvofaktorskom teorijom koju \u0107emo \u201enasloniti\u201c na Maslowljevu hijerarhiju potreba.<\/p>\n\n\n\n Herzberg je dvofaktorsku teoriju razvio 1959. godine, prou\u010davaju\u0107i dvjestotinjak uredskih zaposlenika, a svojim je istra\u017eivanjem \u017eelio dobiti informacije o tome koji poslovni \u010dinitelji doprinose ekstremnoj satisfakciji na poslu. Isto tako, zanimalo ga je i koji su poslovni \u010dinitelji koji dovode do ekstremnog izostanka satisfakcije na poslu.<\/p>\n\n\n\n Zaklju\u010dak istra\u017eivanje je bio da moraju postojati faktori koji doprinose odre\u0111enoj satisfakciji odnosno zadovoljstvu i nazvao ih higijenskima. Dakle, oni ne\u0107e doprinijeti visokim razinama satisfakcije, me\u0111utim, ako nisu prisutni mogu utjecati na razvoj visoke razine izostanka satisfakcije tj. nezadovoljstva.<\/p>\n\n\n\n Uz higijenske, do\u0161ao je do zaklju\u010dka da moraju postojati i takozvani motiviraju\u0107i \u010dinitelji koji, ako su prisutni, mogu uzrokovati veliku koli\u010dinu satisfakcije\/zadovoljstva. Nazvao ih je motivacijskim faktorima.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Zbog ta dva \u010dinitelja odnosno faktora, teorija je nazvana dvofaktorskom.<\/p>\n\n\n\n U naravi, radi se o adaptaciji Maslowljeve hijerarhije potreba. Ista je nazvana po ameri\u010dkom psihologu Maslowu koji ka\u017ee da \u201esamoaktualizirani ljudi prihva\u0107aju sebe i sposobni su nositi se sa svojim brigama, ali i prepoznati potrebe i \u017eelje drugih ljudi.\u201d<\/p>\n\n\n\n Dakle, ako je tvrtka odgovorna prema svojim zaposlenicima, ona je zadovoljila tzv. higijenske faktore. Glavni higijenski faktor je pla\u0107a<\/strong>, a onda su tu i ostale pogodnosti koje ve\u0107ina tvrtki i nudi.<\/p>\n\n\n\n No, nakon zadovoljenih higijenskih faktora, jednako je bitno zadovoljiti i one motivacijske odnosno intrinzi\u010dne faktore i tu se opet vra\u0107amo na ulogu lidera kako u kreiranju zadovoljstva kod zaposlenika tako i smanjenju turnovera<\/em><\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Primjer motivacijskih \u010dinitelja, odnosno intrinzi\u010dnih faktora:<\/p>\n\n\n\n Sve su to razlozi za\u0161to Herzbergovu teoriju spominjemo u kontekstu zadr\u017eavanja radnika odnosno smanjena \u201eturnovera<\/em>\u201c u na\u0161im kompanijama.<\/p>\n\n\n\n U ovom intrinzi\u010dnom dijelu ne\u0161to su u prednosti vlasnici, direktori\u2026 koji pripadaju milenijalsima<\/em> jer su i oni sami poprili\u010dno sli\u010dni Z-generaciji, uglavnom se tu radi o mla\u0111im tvrtkama s novijim tehnologijama koje definitivno nude izazovniji posao. No, u takvim tvrtkama op\u0107enito je lak\u0161e zadr\u017eati zaposlenika.<\/p>\n\n\n\n Problemi mogu nastati u situacijama kada vlasnici\/direktori ne shva\u0107aju da je njihova uloga ona strate\u0161ka te da \u0107e svoju strategiju morati prevesti u takti\u010dke ciljeve koje \u0107e spustiti na svoje lidere, a oni \u0107e ih operacionalizirati i dati svojem timu. U takvoj \u201eraspodjeli\u201c najbitnije je da \u0107e svaki zaposlenik imati svoju svrhu i cilj, osje\u0107ati \u0107e se dijelom ne\u010dega i mo\u0107i \u0107e si dati odgovor na pitanje koje ga uvijek mu\u010di, a to je: \u201eA gdje sam tu ja?\u201c. Samim time bit \u0107e i motiviran.<\/strong><\/p>\n\n\n S jedne strane, dana\u0161nji lideri nalaze se u situaciji nedostatka kvalificiranih zaposlenika i porasta obujma posla. S druge strane, postoje\u0107i zaposlenici zbog \u017eelje za vanjskom validacijom radije biraju job hoping <\/em>nego karijeru.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Kada bi nas danas netko pitao koje vje\u0161tine mora imati dobar voditelj, lako bi smo ih popisali nekolicinu, od mogu\u0107nosti organizacije, upravljanja vremenom\u2026, me\u0111utim koje vje\u0161tine mora imati lider?<\/p>\n\n\n\n Dana\u0161nje, strukturirano dru\u0161tvo, strukturirano obrazovanje, \u017eivot baziran na Google i Outlook kalendarima ubio<\/em> je u nama emocionalnu inteligenciju. Isto kao i kreativnost. U kona\u010dnici, zaklju\u010dili smo da nam je lak\u0161e i jednostavnije \u017eivjeti ako smo manje emocionalno inteligentni.<\/p>\n\n\n\n A upravo to, emocionalna inteligencija je ono \u0161to bi svaki lider, prije svega, trebao posjedovati. To je ono \u0161to ra\u0111a <\/em>homogene timove, to je ono \u0161to ra\u0111a<\/em> povjerenje, lojalnost.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u010cesto \u0107e te na postavljeno pitanje \u201e\u0161to ti je?\u201c, dobiti odgovor \u201eni\u0161ta mi nije\u201c. Kako razlikovati iskreno \u201eni\u0161ta mi nije\u201c od \u201eumirem od tuge, brige, \u2026 – \u00a0ni\u0161ta mi nije\u201c \u00a0je ono \u010demu nas ne u\u010de nigdje u \u0161koli. Neki \u0107e ljudi mo\u017eda imati razvijeniji osje\u0107aj za bilo svojih kolega, suradnika, prijatelja\u2026 no ve\u0107ina ne\u0107e.<\/p>\n\n\n\n Kada razmi\u0161ljamo o ljudima, njihovom pona\u0161anju, reakcijama\u2026, uglavnom to radimo na temelju nekog specifi\u010dnog iskustva i neke odre\u0111ene osobe i zaklju\u010dak koji smo donijeli vjerojatno ne vrijedi niti za tu osobu, a ponajmanje je univerzalan. Tomu je jednostavno tako jer je svaka osoba \u201esvijet za sebe\u201c.\u00a0 Dok neki otvoreno pokazuju emocije, drugi ih \u201eotvoreno\u201c skrivaju.<\/p>\n\n\n\n Zbog svega re\u010denog, ponovno se moramo ponovno nau\u010diti razgovarati (zaboraviti teksting<\/em> i sli\u010dne stvari), nau\u010diti slu\u0161ati i nau\u010diti razumijevati. Na\u010din \u017eivota nas je, jednostavno, odu\u010dio od toga.<\/strong><\/p>\n\n\n\n I zato\u2026<\/p>\n\n\n\n Kako bi smo opravdali ovaj podnaslov, dat \u0107emo jedan primjer iz novije povijesti. Naime, satnik William Swenson odlikovan je Kongresnom medaljom \u010dasti za svoja djela u Afganistanu, 8. rujna 2009. godine. Nagradu je dobio zbog po\u017ertvovnog spa\u0161avanja svojih suboraca iz unakrsne vatre. Me\u0111utim, ono zbog \u010dega smo ga stavili za primjer je sljede\u0107e: Na glavi jednog od djelatnika hitne pomo\u0107i nalazila se kamera. Ista ta kamera uhvatila je trenutak kada je satnik Swenson izvukao svog ranjenog suborca, polo\u017eio ga na sanitetski le\u017eaj te poljubio u obraz. Bio je to odraz istinske brige i privr\u017eenosti.<\/p>\n\n\n\n Postavlja nam se pitanje tko su ti ljudi. Od kuda dolaze? Jesu li oni bolji ljudi, pa ih privla\u010di koncept slu\u017eenja drugima?<\/p>\n\n\n\n Odgovor na ovo pitanje je jednostavan, okolina je ono \u0161to ih \u010dini boljim ljudima.<\/strong> A ne zaboravimo da je \u010dovjek \u201eokolinsko bi\u0107e\u201c. Ako je okolina dobra i u tom smislu poticajna, svi se mo\u017eemo tako pona\u0161ati i djelovati, ba\u0161 kao i satnik Swenson.<\/p>\n\n\n\n Za stvaranje okoline u kojoj \u0107e nam bezrezervno netko drugi uvijek pomo\u0107i da se posao odradi na vrijeme i s \u010dim manje gre\u0161aka odgovoran je voditelj tima \u2013 lider.<\/p>\n\n\n\n Jedina osoba koja je zaslu\u017ena za to koliko \u0107e atmosfera u timu biti topla ili hladna, ho\u0107e li produktivnost biti dobra ili lo\u0161a, koliko \u0107e ljudi biti samoaktualizirani ili ne\u0107e\u2026 je upravo on.<\/p>\n\n\n\n Tijekom \u017eivota do\u017eivljavamo mnoge promjene, od fizi\u010dkih, psihi\u010dkih, emocionalnih\u2026 \u201eodrastamo\u201c cijeli \u017eivot u pravom smislu te rije\u010di.<\/p>\n\n\n\n Kada govorimo o odrastanju, u bilo kojem smislu te rije\u010di, moramo voditi ra\u010duna da se to doga\u0111a i zaposlenicima u na\u0161em timu.<\/p>\n\n\n\n Tako\u0111er, kao lideri koji se s time susre\u0107u, mo\u017eda i po prvi puta, moramo biti svjesni kako smo donedavno kao stru\u010dnjaci bili \u201ein charge<\/em>\u201c. Me\u0111utim, posao lidera nije primarno da bude \u201ein charge<\/em>\u201c nego mora voditi ra\u010duna o tome da je njegov osnovi posao briga o ljudima koji su \u201ein our charge<\/em>\u201c.<\/p>\n\n\n\n Op\u0107enito u \u017eivotu, glavni odnos koji je vrlo bitan u svim aspektima je \u201eodnos povjerenja\u201c. Imamo povjerenja u na\u0161e partnere, prijatelje, razli\u010dite proizvo\u0111a\u010de roba i usluga\u2026 Odnos povjerenja moramo imati i s na\u0161im \u010dlanovima tima.<\/p>\n\n\n\n Me\u0111utim ne mo\u017eemo im jednostavno do\u0107i i re\u0107i: \u201eVjerujte mi\u201c ili \u201eSura\u0111ujte!\u201c.\u00a0<\/strong><\/p>\n\n\n\n Za\u0161to to tako ne funkcionira? Odgovor je jednostavan, jer se radi o osje\u0107ajima. Kada su osje\u0107aji u pitanju, nare\u0111enja ne funkcioniraju. Ne\u0107emo nekoga zavoljeti na \u201eklik\u201c, a jo\u0161 manje \u0107emo nekome vjerovati na taj isti \u201eklik\u201c.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u010cesto \u0107emo u anketama o zadovoljstvu rada kod odre\u0111enog poslodavca na\u0107i i kriterij sigurnosti (posla).<\/strong><\/p>\n\n\n\n Onog trena kada je zadovoljen uvjet sigurnosti u tvrtku, ali isto tako se moramo osje\u0107ati sigurni i pored na\u0161eg lidera, prirodna reakcija koja se ra\u0111a je povjerenje i \u017eelja za suradnjom.<\/strong> U kona\u010dnici i \u017eelja za ostankom i pripadno\u0161\u0107u timu.<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Prema svim istra\u017eivanjima, a posebno onima Hrvatske gospodarske komore evidentno je koliko je sna\u017ean ICT sektor. Prema trenutnim saznanjima rast ICT industrije iznosi oko 11%. Naravno da ovih pokazatelji rasta ne bi bilo i bez sna\u017enog rasta broja zaposlenih u ICT sektoru. Vjerujemo da se svi mo\u017eemo slo\u017eiti da, \u0161to se ti\u010de potra\u017enje zaposlenika, uvjerljivo […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":12718,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-12711","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12711","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=12711"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12711\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":12717,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/12711\/revisions\/12717"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/12718"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=12711"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=12711"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/deepproject.hr\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=12711"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Turnover <\/em>\u00a0i pla\u0107a zaposlenika
<\/h2>\n\n\n\n
S jedne strane, tvrtke su to iskoristile da korigiraju pla\u0107e kod svojih zaposlenika. Ili su barem trebale. I to je dobar dio pri\u010de. S druge strane, svi smo skloni vanjskoj validaciji (\u017eelimo \u010duti da smo dobro ne\u0161to napravili, da smo donijeli dobru odluku, pa u kona\u010dnici i da dobro izgledamo). Naravno, da \u0107emo javno dostupne podatke o pla\u0107ama poku\u0161ati iskoristiti, opet, za svojevrstan na\u010din vanjske validacije.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Znanstveno je dokazano da su inteligentniji ljudi skloni precjenjivati svoje vje\u0161tine i znanje u trenutcima kada moraju napraviti svoju samoprocjenu.<\/p>\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Turnover.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\nPrvi korak kada uloga lidera postaje bitna
<\/h2>\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/tourists-go-up-hill-sunrise-scaled.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n
Mi sami, sigurno ne. I tu mo\u017ee do\u0107i do kognitivnih disonanci te posljedi\u010dno davanja otkaza.
Ovo je prvi korak gdje uloga lidera postaje bitna, naravno ako se ta osoba profilirala kao lider.<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Jedan od prvih primjera je za\u0161to su potrebni mo\u017eemo vidjeti na osnovu samih vlasnika tvrtki. Danas ih ve\u0107inu mo\u017eemo podijeliti u one koji pripadaju:<\/p>\n\n\n\n
\u010covjek je iskustveno bi\u0107e i dobrim dijelom iskustvo nas i oblikuje.<\/p>\n\n\n\n
Milenijalsi te posebno generacija Z, uglavnom, nema \u201eiskustvo \u010dekanja\u201c, njima je sve na klik, dostupno sada i odmah. Naravno da se onda postavlja pitanje za\u0161to bi na bolju odnosno ve\u0107u pla\u0107u trebali \u010dekati.<\/p>\n\n\n\n
Dakle, vlasnici i\/ili direktori su \u201enau\u010dili\u201c biti strpljiv, dok zaposlenici to (jo\u0161) nisu. I ne trebaju.
Na odjelima za upravljanje ljudskim potencijalima je da \u201epomire\u201c obje strane. Od njih se o\u010dekuje da razumiju ljude i oni to dobro rade, a u ovom dijelu im je osnovna zada\u0107a da to razumijevanje ljudi prenesu na lidere.\u00a0 <\/strong>Paralelno s treninzima za lidere, a u suradnji s vlasnicima, direktorima, \u2026 sljede\u0107a stvar koju su morali \u201eposlo\u017eiti\u201c su takozvani higijenski faktori.<\/p>\n\n\n\nHerzbergova dvofaktorska teorija<\/h2>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika-1-Herzbergova-dvofaktorska-teorija-i-Maslowljeva-piramida-potreba.jpg\")
<\/figure>\n<\/figure>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/Slika-8-Hijerarhija-motivacije-1024x576.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\nZa\u0161to je danas te\u0161ko biti lider?<\/h2>\n\n\n\n
Od kuda krenuti?<\/h2>\n\n\n\n
Samosvijest. Osobna motiviranost. Empatija. Socijalne vje\u0161tine\u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\nLiderstvo je izbor, a ne status<\/h2>\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/deepproject.hr\/wp-content\/uploads\/2024\/11\/business-success-concept-wooden-table-top-view-hands-protecting-wooden-figures-people-scaled.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n